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WHEN WORKING FROM HOME IS MUCH MORE THAN EMAILING

WHEN WORKING FROM HOME IS MUCH MORE THAN EMAILING

Since Covid-19 put the world on lockdown, a wave of new firms has rushed to adopt cloud computing. And within cloud computing a micro-industry, known as enterprise infrastructure, has bloomed.

«It’s an interesting challenge that nobody’s ever had to make a movie outside of the office. So, it’s really cool and exciting, but also terrifying because you don’t want to mess up,» says Mr Santos. So, will animated characters drawn during lockdown touch each other less?

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VALORACIÓN DE LA JORNADA DE ESTUDIO GREF XXVI: “ADAPTÁNDONOS AL NUEVO APRENDIZAJE”

VALORACIÓN DE LA JORNADA DE ESTUDIO GREF XXVI: “ADAPTÁNDONOS AL NUEVO APRENDIZAJE”

Cerramos la Valoración de la Jornada GREF con los datos aportados por nuestro compañero Ramón García Espeleta de CaixaBank (autor del Cuestionario y que pone a nuestra disposición la tecnología para el análisis de las respuestas), que nos comunica:

  1. A destacar una de las novedades del encuentro: la primera cuestión que pedía valorar “la conectividad y acceso a la jornada virtual ha sido”, ha cosechado un 9,44/10.
  2. En cuanto a la valoración de la Mesa Redonda «Experiencias de adaptación a la situación actual por parte de las entidades bancarias y aseguradoras», moderada por UNIR y participada por Abanca, CaixaBank y Mapfre, la valoración ha sido de un 8,47/10.
  3. También solicitamos una visión global de la Jornada GREF, y nos encontramos con una valoración media de 8,82/10. Más del 60% de los encuestados puntuaron 9 o 10.
  4. Igualmente, solicitamos que nos dijeseis qué destacarías, en una palabra, de este modelo de sesión. Nos interesaba especialmente. Y esta es la calificación de las palabras más repetidas: innovación, dinámica, cómoda, eficaz, novedad, útil, interesante, acierto, reinvención, práctica…
  5. Y como siempre dejamos un campo para vuestras observaciones. Y nos habéis indicado:
  • Muy eficiente en cuanto al tiempo invertido.
  • Creo que hay que avanzar en hacer participar más a la gente en la misma y que sea más interactiva.
  • Hay que buscar la participación de los asistentes.
  • Las jornadas presenciales van muy bien para poder profundizar con la gente en los temas e intercambiar experiencias.
  • Valorar la posibilidad de hacer más jornadas en este formato.
  • Agradecimiento a los organizadores y participantes.
  • Ha sido una sesión amena y muy ágil. ¡Enhorabuena!

Por último, quiero reiterar mi agradecimiento a todos los que habéis participado en contestar al cuestionario de Valoración de la Jornada, a UNIR por su trabajo en el éxito de la Jornada y a Ramón García por el apoyo en esta Valoración.

Paco Segrelles – Presidente.

EL COVID-19 CATAPULTA LAS HABILIDADES BLANDAS

EL COVID-19 CATAPULTA LAS HABILIDADES BLANDAS

Por Ana Romero en E&E 27-6-2020.

Las denominadas soft skills son cualidades imprescindibles en cualquier directivo decidido a que su empresa obtenga mejores resultados, en un clima que facilite el trabajo y la búsqueda de soluciones. Partiendo de la base que los directivos no son terapeutas, la misión de estos profesionales seguirá siendo la de definir y compartir un propósito, sabiendo que para ello hay que comunicar y crear equipo. Mila Pérez de Deusto B.S. añade: “Pues sin credibilidad, flexibilidad, capacidad de adaptación al cambio y empatía no se consigue progresar”.

 

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CRITERIO, CORAZÓN Y CARÁCTER PARA REMONTAR

CRITERIO, CORAZÓN Y CARÁCTER PARA REMONTAR

Por Jesús Araújo, Consejero Delegado para España y Latam de CEGOS, en E&E 27-6-2020.

Las organizaciones tienen ante ellas el reto de generar un nuevo escenario en el que los directivos y las empresas vuelvan a conectar social y emocionalmente con sus equipos, asegura Jesús Araújo. “El área de personas debe contrarrestar el clima de incertidumbre con un contexto de estabilidad y positividad, y ahí las habilidades interpersonales son cruciales”, explica Araújo. No en vano las soft skills se han convertido en un activo muy buscado por los reclutadores, por encima de las habilidades técnicas y la experiencia profesional. Ahora va a ser especialmente necesario gestionar equipos con criterio, corazón y carácter. “Criterio, para saber hacia dónde dirigirse; corazón para actuar con determinación, y carácter, para superar los obstáculos día a día”, expone el responsable de Cegos. A lo anterior hay que añadir agilidad, como máxima adaptación a lo que el nuevo escenario supone. Y aún hay más, “pues la flexibilidad mental y emocional, la iniciativa, la empatía, la escucha activa, la resiliencia o la capacidad de reponerse y el trabajo colaborativo serán herramientas de ayuda para llevar las organizaciones a buen puerto” opina Michael de José, fundador del Instituto de Inteligencia Emocional (Idiena).

 

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CÓMO SE CONSTRUYE UN BUEN DIRECTIVO

CÓMO SE CONSTRUYE UN BUEN DIRECTIVO

Por Alfonso Jimenez, vocal de la Junta Directiva de la AED. ABC Especial Másteres. Reinventar el futuro, junio 2020.

En una reciente obra de la AED “El arte de liderar”, preguntamos a 15 directivos de nuestra comunidad de negocios sobre las características que, a su juicio, deben poseer los directivos. Y sus respuestas se pueden agrupar en cuatro grandes temas: Primero, tener una visión estratégica y la capacidad para gestionar el cambio dirigiendo la empresa hacia esa visión. Segundo, tener capacidad para gestionar de manera eficiente el negocio, así como, tener orientación a resultados. Tercero, gestionar a personas tanto en clave individual como grupal. Y, finalmente, ser una buena persona y un buen profesional, esto es, regirse por principios éticos que van mucho más allá de aquellos que recogen las normas y los marcos regulatorios. ¿Dónde se adquieres estas competencias? ¿Cómo se desarrolla? ¿Se pueden aprender? Tradicionalmente la formación de directivos ha sido encomendada a las escuelas de negocios. Las Escuelas dan una visión general de los negocios, transmiten la importancia del caso y enseñan a definir estrategias de negocios. Además de dar los mimbres de cada uno de los pilares de una empresa desde la contabilidad y las finanzas hasta la gestión de operaciones y la gestión de personas. Sin embargo, hay competencias que deberán ser desarrolladas en mayor profundidad por las propias empresas hacia sus directivos. La propia empresa debe disponer de programas de formación y desarrollo de sus directivos. Nos quedaría un aspecto clave como es la capacidad de gestionar personas y equipos. esta competencia clave se puede desarrollar por varias vías. La primera es por aprendizaje vicario, es decir observando a los directivos y su manera de hacer. Este desarrollo se puede apuntalar también con programas de Mentoring en los que un directivo consolidado se ocupa de desarrollar a uno más joven. Finalmente nos quedaría las competencias éticas que, aunque se pueden reforzar con códigos de conducta o la propia formulación de los valores, siempre implica la complicidad de toda la estructura directiva. Aprendemos de aquello que nos precedieron y lo que observamos en su comportamiento, nos guiará nuestra propia actuación.

 

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EL NUEVO LIDERAZGO ESTÁ AÚN POR LLEGAR

EL NUEVO LIDERAZGO ESTÁ AÚN POR LLEGAR

Por Maria Teresa Sáenz, Directora de ORH. ORH, nº157, junio 2020.

Hay quien dice que los departamentos de RRHH han demostrado su valor estratégico en la gestión de esta situación. Yo me atrevería a decir que han hecho lo que saben hacer. El escenario solo les ha convertido en protagonistas involuntarios de una situación a la que se han enfrentado con un Excel y poco más. Todos los ojos de los Comités de Dirección se han quedado fijos en el compañero de Recursos Humanospara montar primero la contingencia de reacción y ahora la estrategia de retorno y recuperación, y muchos CEO´s se habrán lamentado de no haber tenido más avanzados los planes de digitalización. Recursos Humanos no era estratégico hasta que llegó el Covid-19 y ahora confluyen todas las pruebas para que no deje de serlo nunca. >La duda que me surge es si el liderazgo de la alta dirección ha entendido el mensaje. Puede que le respalde de palabra, pero las acciones son la saque cuentan y las Áreas de Personas no pueden navegar contracorriente, no pueden predicar transparencia sin que la organización la genere, no pueden solicitar esfuerzo sin que sus líderes sean los primeros en sudarlo. En fin, el nuevo liderazgo está aún por llegar.

www.observatoriorh.com

SMART CITIES: LA NUEVA ERA

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LA BANCA PREVÉ MÁS FUSIONES EN ESPAÑA, PERO SERÁN VOLUNTARIAS. PRESIÓN SOBRE LA RENTABILIDAD

LA BANCA PREVÉ MÁS FUSIONES EN ESPAÑA, PERO SERÁN VOLUNTARIAS. PRESIÓN SOBRE LA RENTABILIDAD

Ex.24-6-2020.

 El presidente de la AEB descarta un oligopolio en el sector financiero español. La banca española se prepara para más fusiones en España por el impacto económico de la pandemia. Así lo señaló ayer el presidente de la Asociación Española de Banca (AEB), José María Roldán, quien puso de manifiesto la presión que ejercerá la esperada crisis en la rentabilidad del sector. Eso sí, el presidente de la patronal bancaria advirtió de que las integraciones deben ser siempre voluntarias y no estar “empujadas” por el sector público. “Veremos más fusiones, posiblemente en España y más posiblemente en otros países, pero evidentemente tienen que ser voluntarias, no puede ser algo empujado desde el sector público”, explicó Roldán en un encuentro online organizado por Nueva Economía Fórum, según recoge Europa Press. Los supervisores han redoblado la petición de más integraciones entre entidades en los últimos meses como vía para ganar en eficiencia. Los banqueros ya reconocen que la crisis del coronavirus animará a otra de consolidación en el sector financiero. Aunque hay entidades, como Santander, que consideran que son difíciles por las necesidades de capital que suponen.

 

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ASOCIACIÓN CENTRO DE RECURSOS HUMANOS

ASOCIACIÓN CENTRO DE RECURSOS HUMANOS

¿Sabías que el análisis de datos permite tomar mejores decisiones sobre las personas para mejorar su rendimiento individual y el de la organización?

El martes 30 de junio, de 12.00 a 13.30h, organizamos el segundo módulo de la formación especial en métricas y competencias digitales. Este taller, ‘HR Analytics: el potencial de los datos en la transformación digital de las empresas’ estará impartido por Sonia Rodríguez, profesional de Gestión del Talento en el Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Escribe a gestion@asociacion-centro.org  para recibir todos los detalles y realizar la inscripción.

LOS BANCOS VUELVEN A HABLAR DE FUSIONES

LOS BANCOS VUELVEN A HABLAR DE FUSIONES

Por Salvador Arancibia. Ex.29-6-2020.

En un reciente encuentro virtual en el que participaban los consejeros delegados de Santander, José Antonio Álvarez; CaixaBank, Gonzalo Gortázar, y Sabadell, Jaume Guardiola, se produjo un hecho inesperado: los dos primeros, que recientemente habían afirmado que no contemplaban futuras operaciones corporativas porque estaban centrados en crecer orgánicamente, aceptaron como posibles, con dificultades, las fusiones, mientras que Guardiola, cuyo banco ha alcanzado el tamaño que tiene gracias a numerosas operaciones de adquisición en el pasado, señalaba que veía más factible conseguir ahorros de costes gracias a la tecnología como instrumento. Más recientemente, el presidente de la patronal bancaria AEB, José María Roldán, ha aceptado como probable que haya nuevos procesos de fusión en España, sin que ello merme la competencia existente, porque puede ser un buen elemento que ayude a aumentar la rentabilidad de los bancos, muy baja desde hace años y que en el ejercicio actual descenderá aún más. La condición que ha puesto para ello es que sean voluntarias y no empujadas por el sector público. El consejero delegado de Santander explicó en su intervención que las fusiones son muy caras en términos de capital. Y el autor de artículo concluye así: «Cuando pase el verano y se acerque el final del ejercicio y se tenga una visibilidad mayor sobre el alcance real de la recuperación de la actividad y el volumen de lo que se ha quedado en el camino, es posible que los cálculos se ajusten más a la realidad y entonces vuelva a empezar el baile del emparejamiento.»

 

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A LA ESPERA DE UNA NUEVA OLA DE INTEGRACIONES BANCARIAS

A LA ESPERA DE UNA NUEVA OLA DE INTEGRACIONES BANCARIAS

Ex.26-6-2020.

La expectativa de una nueva ola de consolidación bancaria se ha agudizado en los últimos tres meses, tras el estallido de la crisis del coronavirus. Hay coincidencia en que la recesión económica provocado por la pandemia agudizará las tensiones sobre la rentabilidad, lo que podría actuar de acicate para nuevas operaciones una vez superada la fase más aguda de la actual crisis. El último en pronunciarse en esta línea ha sido José María Roldán, presidente de la patronal AEB. “Veremos más fusiones, posiblemente en España y más posiblemente en otros países, pero evidentemente tienen que ser voluntarias”, ha apuntado Roldán esta misma semana. Ese mismo panorama fue dibujado días antes por Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, y Jaime Guardiola, su homólogo en Sabadell, que anticiparon más fusiones a medio y largo plazo entre bancos españoles para ser más eficientes y rentables. El contrapunto a su visión lo puso José Antonio Álvarez, consejero delegado de Santander, que puso el foco sobre el capital. Remarcó que con el escenario actual, las integraciones exigen un ejercicio de costes y reestructuración “demasiado valiente, difícil de ejecutar y muy caro en términos de capital”. Por su parte, firmas de consultoría como Alvarez & Marsal también anticipan más consolidación como consecuencia del impacto que tendrán en los beneficios el repunte de la mora y la caída de ingresos. El grado de concentración dependerá del impacto y de la duración de la pandemia.

 

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LA BANCA HA INYECTADO YA CASI 77.000 MILLONES CON AVALES ICO

LA BANCA HA INYECTADO YA CASI 77.000 MILLONES CON AVALES ICO

Ex. 27-6-2020.

Las entidades financieras han inyectado ya 76.918 millones de euros a empresas, pymes y autónomos a través de 620.705 préstamos avalados por el Instituto Oficial de Crédito (ICO), según datos facilitados por el Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital. Del total inyectado, 58.723 millones de euros han sido garantizados por el Estado, de forma que algo más de la mitad de los avales dispuestos ya se han materializado. El 98% de las operaciones de financiación y renovación aprobadas se concentra en autónomos y pymes, quienes cuentan con una cobertura del aval del 80%. Este colectivo, el más vulnerable ante la situación generada por la expansión del coronavirus, ha recibido 54.081 millones de euros de liquidez, de los que 43.226 millones de euros contaban con garantía pública. Por su parte, las empresas de mayor tamaño, con una cobertura del aval del 70% para nuevos préstamos y del 60% para las renovaciones, han sido financiadas con 22.837 millones de euros, 15.497 millones de euros garantizados. Estos importes se han materializado a través de 11.001 operaciones.

 

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FACONAUTO, BBVA Y MUTUA LANZAN SU PLATAFORMA DE VENTA DE COCHES USADOS ONLINE

FACONAUTO, BBVA Y MUTUA LANZAN SU PLATAFORMA DE VENTA DE COCHES USADOS ONLINE

Ex.25-6-2020.

La Federación de Asociaciones de Concesionarios de la Automoción (Faconauto), junto con la aseguradora Mutua Madrileña y BBVA, lanzará el próximo martes 30 de junio su nueva plataforma digital para vender coches de ocasión de menos de cinco años procedentes de concesionarios españoles de automóviles. Esta nueva plataforma digital, que recibirá el nombre de Niw, aglutinará toda la oferta de vehículos de ocasión de entre cero y cinco años procedente de concesionarios. El objetivo de este proyecto es acelerar la digitalización de la venta de coches, para lo que la nueva plataforma ofrecerá omnicanalidad en el proceso de compra, e incluirá certificación del estado del coche, así como pruebas, reservas y entrega del vehículo.

 

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SANITAS DISPARÓ SUS DEPÓSITOS UN 50% EN 2019 POR PRUDENCIA ECONÓMICA

SANITAS DISPARÓ SUS DEPÓSITOS UN 50% EN 2019 POR PRUDENCIA ECONÓMICA

cincodias.com. 24-6-2020.

Pasó de 100 a 150 millones de euros para mejorar su posición de liquidez. Sanitas explica en el mismo documento que el entorno de bajos tipos de interés le ha obligado a ir alargando los plazos de su cartera de inversiones. Al tiempo, Sanitas optó por dar mayor peso a las inversiones más líquidas y seguras, como los citados depósitos, o fondos monetarios, para evitar que su valor no se viera afectado por vaivenes del mercado.

SANTALUCÍA PONE EN MARCHA UN PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN EN RRHH: ‘PLAN DIRECTOR DE PERSONAS’

SANTALUCÍA PONE EN MARCHA UN PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN EN RRHH: ‘PLAN DIRECTOR DE PERSONAS’

22-6-2020.

Santalucía, con el fin de posicionarse como referente en el ámbito de la gestión de personas, ha puesto en marcha un programa de transformación en RRHH bautizado como ‘Plan Director de Personas’. Este persigue dotar, por un lado, a los empleados de las herramientas para afrontar los constantes retos del mercado y, por otro, a la compañía del talento y las capacidades necesarias para liderar la transformación del sector. Su objetivo es reinventar la Gestión del Talento, desmarcando al Grupo de modelos de Recursos Humanos tradicionales y entendiendo que RRHH debe funcionar como un negocio. A la vez que ayuda a dotar a los empleados de las herramientas, conocimientos y oportunidades necesarias para elevar su experiencia y desarrollar su talento dentro de la Compañía. Por otro, convierte a Recursos Humanos en una unidad de negocio más, con el fin de alinear las necesidades del negocio con las de gestión del talento.

Además, el actual entorno COVID-19 ha tenido un impacto relativo en este Plan que fue diseñado con anterioridad al mismo a finales de 2019. Lejos de ralentizar su ejecución, se han acelerado los proyectos relacionados con la digitalización y el trabajo en remoto y en entornos colaborativos.

Seis ejes de trabajo: concebido a tres años, el Plan Director de Personas se estructura en seis ejes estratégicos y más de 50 iniciativas/proyectos. Estos seis ejes estratégicos están totalmente coordinados entre sí y tienen su espejo en el negocio: Gestión del Talento, Liderazgo, Modelo de Servicio, Propuesta de Valor al Empleado, Contribución al Negocio y Organización de RRHH.

El eje de Gestión del Talento (experiencia de cliente) tiene como objetivo mejorar la experiencia del empleado y optimizar la gestión de las personas a través de nuevas capacidades tecnológicas y analíticas. A través del eje de Liderazgo (dinamización comercial), la compañía se involucrará más en la gestión de los empleados, con el objetivo de fomentar el crecimiento profesional. Además, pondrá en marcha un nuevo Modelo de Servicio (desarrollo multicanal) que le permitirá realizar consultas y gestiones en modo autoservicio. También ofrecerá una nueva Propuesta de Valor (nuevos productos y servicios para el empleado) al empleado con servicios más atractivos, posicionándose como empresa referente en la captación y retención del talento. A su vez, a través del eje de Contribución al Negocio (nuevos productos y servicios para el negocio) ofrecerá servicios más ligados a las necesidades del propio negocio y con una orientación total a resultados. Por último, el eje de Organización de RRHH (sistemática comercial) implica la transformación de la compañía por dentro, cambiar la mentalidad de todo lo que hacen y dotarles de nuevas capacidades tecnológicas y humanas.

Juan Manuel Rueda, director de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía: “A través de este Plan Director de Personas queremos ser referentes en el ámbito de la gestión de personas, integrando el talento que ya tenemos en Santalucía con el nuevo talento que se incorpore, dotando al Grupo de las capacidades humanas y tecnológicas necesarias para competir en un mercado en constante evolución.”

ZURICH IMPULSA LA VUELTA A LA NORMALIDAD CON LA COMPRA DE LA ANTIGUA SEDE DE POPULAR

ZURICH IMPULSA LA VUELTA A LA NORMALIDAD CON LA COMPRA DE LA ANTIGUA SEDE DE POPULAR

cincodias.com. 25-6-2020.

La aseguradora paga 120 millones por las oficinas y el local comercial. Da el pistoletazo de salida para los grandes fondos coretras la pandemia. La adquisición por parte de Zurich se encuentra actualmente en el proceso final de due dilligence.La transacción es la definición perfecta de una operación denominadacore,de un inversor institucional que puede permitirse pagar un importe elevado por un activo para garantizarse una rentabilidad a largo plazo gracias a un inmueble excelentemente ubicado y recién reformado.

 

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LA SUIZA HELVETIA CIERRA LA COMPRA DE CASER

LA SUIZA HELVETIA CIERRA LA COMPRA DE CASER

Ex.26-6-2020.

Helvetia cerró ayer la compra del 70% Caser por 780 millones de euros, según el precio acordado inicialmente, en una jornada maratoniana con sesiones de mañana y tarde. La operación congregó a un buen puñado de vendedores, y asesores. En paralelo, se celebraron reuniones de consejo y junta de accionistas de Caser para renovar su composición. Por la mañana se firmaron la venta a Helvetia de diferentes participaciones. La mayor, del 20%, fue la de la aseguradora francesa Covéa, seguida de Bankia, que se desprendió del 15% de Caser, tal como comunicó ayer por la tarde a la CNMV, por 182 millones. CaixaBank ha vendido el 11,5% y Abanca, el 9,9%. Ibercaja se ha desprendido del 4,45%, hasta quedarse con el 9,9%, la misma participación que retiene Liberbank tras vender un 2,23%. Estos dos bancos firmaron también ayer la renovación de su acuerdo de distribución de bancaseguros con Caser. Unicaja mantiene sin variación su posición del 10%. Otros accionistas de menor peso –BBVA, Sabadell y Cecabank, entre ellos– vendieron a la firma suiza hasta completar el 70%.

 

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AJUSTES INSALVABLES EN UNA CRISIS MÁS SEVERA

AJUSTES INSALVABLES EN UNA CRISIS MÁS SEVERA

Editorial de Expansión 24-6-2020.

El gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos, aprovechó su comparecencia en la Comisión para la Reconstrucción Social y Económica para alertar del riesgo creciente de que la depresión pandémica provoque daños estructurales en la economía española. Lo que obligaría al Gobierno a poner en marcha medidas drásticas para contener el contagio recesivo. Precisamente para evitar ese escenario, el gobernador urgió que se mantengan por más tiempo los estímulos temporales como las condiciones extraordinarias de los ERTE y la financiación de emergencia para las empresas ante la evidencia de que la actividad productiva tardará más tiempo de lo inicialmente previsto en recuperar los niveles previos a la emergencia sanitaria. Algo que, a su vez, hace más acuciante si cabe la adopción de reformas estructurales que puedan dinamizar la economía y generar la confianza necesaria para que compañías, inversores y consumidores retomen sus planes previos a la pandemia. Unas medidas ambiciosas que se alejan bastante de las pergeñadas por el Ejecutivo socialcomunista.

 

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