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EVALUACIÓN Y PRÓXIMOS TEMAS

EVALUACIÓN DE LA JORNADA 17 JUNIO 2021

Los resultados que arroja la encuesta realizada al finalizar nos indican que fue una buena jornada, fructífera y que siguió en la línea de ofrecer temas de interés para los asociados y asociadas. Tras la bienvenida de nuestro presidente, se inició la jornada con la ponencia “El talento y conocimiento en la era post pandemia en el sector bancario y asegurador” realizada por Josep Soler de IEF, patrocinadores de estas jornadas. La valoración estuvo muy cerca del 8/10. Puntuación muy similar a la primera mesa redonda que, moderada por el mismo Josep Soler, verso sobre “innovaciones y mejores prácticas en formación bancaria en Europa”. Con la participación de BNP Paris, Deustche Bank Italia y BPI Lisboa escuchamos cómo enfocan sus programas de aprendizaje. De esta interesante mesa redonda, pasamos a la segunda mesa redonda, moderada esta vez por nuestra compañera Liseta Modino de Credit Suisse. El título de “Upskilling/Reskilling formación hacia el futuro” preveía un gran interés. Participaron Banc Sabadell, Banco Santander y Sanitas y, efectivamente, se confirmó dicho interés al evaluarla con un 8,70/10. No cabe duda que son temas que nos ocupan y sabemos de su importancia. Tras esta participación se informó sobre el lanzamiento de los premios GREF a mejor iniciativa formativa con una muy buena aceptación, replicando la misma puntuación que la mesa que lo precedió. La logística de la sesión ha sido valorada de manera excelente, superando el 9/10 de media. El modelo hibrido; presencial y emisión por streaming han dado una sensación de vuelta a la normalidad que augura el nuevo estándar en este tipo de eventos. Por último, en el apartado de sugerencias para la próxima jornada, ha habido una gran aportación de temas; metodologías, certificaciones, nuevas tecnologías y tendencias, liderazgo digital, formadores o el uso de la Inteligencia Artificial entre otros muchos, indican la inquietud e interés de nuestros asociados por ofrecer en sus organizaciones el mejor servicio y experiencia, mirando siempre hacia el futuro.

PRÓXIMOS TEMAS

 

 

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INFORMES GREF 2021

ALBERTO AXPE FONTÁN|DTOR. FORMACIÓN COMERCIAL. MAPFRE

1. “INFORME DE RATIOS DE FORMACIÓN 2020”

 

 

 

 

 

 

PUEDE CONSULTARLO EN NUESTRA WEB

VIDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF. PINCHA AQUÍ

EMILIO DEL ÁGUILA BERENGUEL|DTOR. ÁREA DE TALENTO. CAJAMAR

2. “INFORME DE GESTIÓN DE LA FORMACIÓN NORMATIVA”

PUEDE CONSULTARLO EN NUESTRA WEB

VIDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF. PINCHA AQUÍ

 

 

EMILIO PRAT BEDIA|VIDEPRESIDENTE GREF

3. INFORME CERTIFICACIONES PROFESIONALES EN EL SECTOR BANCARIO Y ASEGURADOR GREF 2021. EDICIÓN II

Nueva Edición 2021. En este informe, hemos mantenido las respuestas de los 33 Socios GREF (bancos y aseguradoras) que contestaron el año pasado pues las certificaciones de las entidades financieras y aseguradoras siguen utilizando las mismas. Sí hemos actualizado las certificaciones de los Asociados Corporativos pasando este año de 20 a 27.

“INFORME CERTIFICACIONES PROFESIONALES EN EL SECTOR BANCARIO Y ASEGURADOR GREF 2021” pretende ser una herramienta resumen de todas las 123 diferentes acreditaciones profesionales detectadas, de una manera rápida y cómoda. Y como ya decíamos, probablemente haya más certificaciones y certificadores por eso estamos abiertos a nuevas incorporaciones.

Este documento es un ejemplo más de los valores y lema del GREF: “CONECTANDO PERSONAS, COMPARTIENDO EL CONOCIMIENTO”.

Muchas gracias a las 60 entidades.

PUEDE CONSULTARLO EN NUESTRA WEB

VIDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF. PINCHA AQUÍ

 

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CONCESIÓN ɸ DE ORO 2021 A BANCO DE CRÉDITO COOPERATIVO

EMILIO JESÚS DEL ÁGUILA BERENGUEL|DTOR. ÁREA DE TALENTO. GRUPO CAJAMAR

El Grupo Cooperativo Cajamar es el primer grupo financiero cooperativo de España y uno de los referentes en el ámbito del crédito cooperativo del sur de Europa. Ha liderado procesos de fusión e integración de 30 cajas rurales, asumiendo y representando hoy el legado histórico de más de cincuenta entidades provinciales y locales vinculadas al medio rural. Actualmente está formado por 18 cooperativas de crédito y un banco (Banco de Crédito Social Cooperativo) que actúa como cabecera del Grupo asumiendo las principales funciones de dirección, gestión y control.

Actualmente, el Grupo Cajamar cuenta con un volumen de negocio gestionado de 89. 498 millones de euros, activos por importe de 54.794 millones y un coeficiente de solvencia del 15,47 %.  Como entidad de ámbito nacional, está presente en todas las comunidades y ciudades autónomas españolas. Por su tamaño y volumen de activos es la 10 entidad del sistema financiero español, y por tanto se encuentra bajo supervisión directa del Mecanismo Único de Supervisión (MUS).

La banca Cajamar avanza hacia una globalización sostenible en su triple dimensión -social, económica y medioambiental- desde la lógica local basada en:

  • Transición social: un modelo de banca basado en la economía social y en las ideas, valores y principios cooperativos capaz de integrar de forma viable el emprendimiento empresarial y el emprendimiento social para reforzar los lazos de las personas en los territorios.
  • Transformación digital: un modelo de banca capaz de integrar las finanzas sostenibles con tecnologías inclusivas a través de ideas innovadoras que contribuyan al bienestar de las personas y a la interacción entre territorios a través de fórmulas cooperativas.
  • Transición ecológica: un modelo de banca basada en el conocimiento, capaz de redirigir los recursos deslocalizados de los mercados financieros a proyectos concretos en el ámbito local, permitiendo fijar personas a los territorios a través de ideas compatibles con el desarrollo sostenible y sistemas productivos locales.

En el ámbito de las personas, el Grupo Cooperativo Cajamar sitúa al empleado en el centro de su actividad, y apuesta por iniciativas que buscan la atracción y retención del talento; así como el fomento de la conciliación familiar y laboral, entre otros aspectos. En este sentido ha recibido recientemente varios distintivos importantes como son:

  • “Great place to work”
  • “Top employer 2021”
  • Además, El Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social ha concedido el distintivo “Igualdad en la empresa” a Cajamar Caja Rural y al Banco de Crédito Social Cooperativo, entidad cabecera del Grupo Cooperativo Cajamar. Este distintivo empresarial en materia de igualdad destaca por la aplicación de políticas de igualdad de trato y de oportunidades en las condiciones de trabajo, en los modelos de organización y en otros ámbitos, como los servicios, productos y publicidad de la empresa. A día de hoy el 51 % de los empleados del Grupo son mujeres y el 49 % son hombres

La Dirección General de Recursos Humanos tiene entre sus objetivos: proveer de los recursos, procesos y políticas necesarias, para garantizar que las diferentes entidades del Grupo cuenten con las personas adecuadas y estas puedan desarrollarse en un entorno saludable, motivadas y comprometidas con los principios, valores y propósito corporativo sobre los que se fundamenta la cultura empresarial de la organización.

Las políticas de selección de personal se basan en criterios bien definidos como son el mérito y la capacidad, igualdad de oportunidad y el conocimiento y vinculación con el entorno.

CULTIVA es el programa de referencia del Grupo en gestión de talento. Ayuda a conocer el potencial de sus empleados a través de un modelo de conversaciones entre colaboradores y responsables, que favorece el desarrollo profesional en el seno de la organización.

La formación continua es uno de los pilares necesarios para lograr la adaptación al cambio y la capacitación de sus profesionales. Con 477.377 horas de formación recibidas, una media de 75 horas por empleado y un 94,9 % de plantilla formada el Grupo Cooperativo Cajamar se sitúa por encima de la media del sector.

Por estas razones y por su implicación y compromiso con el GREF, la Junta directiva ha decidios conceder ɸ de oro, nuestro galardón más apreciado, a BANCO DE CRÉDITO COOPERATIVO | GRUPO CAJAMAR, recogiendo el premio: EMILIO JESÚS DEL ÁGUILA BERENGUEL | DTOR. ÁREA DE TALENTO.

VIDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF. PINCHA AQUÍ

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LANZAMIENTO PREMIOS MEJOR INICIATIVA FORMATIVA GREF 2021

EDUARDO SÁNCHEZ DE LA MAGESTAD |DIRECTOR DE FORMACIÓN. EUROCAJA RURAL
EMILIO PRAT BEDIA | VICEPRESIDENTE GREF

El 17 de junio se ha presentado una iniciativa: Premios GREF a la Mejor Iniciativa Formativa 2021.

Impulsados por el Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras, nacen para responder a una necesidad común del sector formativo: reconocer la contribución de la formación a la consecución de los objetivos empresariales de las empresas y al desarrollo profesional de las personas en el sector financiero y asegurador.

Pueden consultarse todos los detalles AQUÍ.

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MESA REDONDA 2: “UPSKILLING / RESKILLING: FORMACIÓN HACIA EL FUTURO”

XAVIER LLENAS GRIMAU |DIRECTOR DE FORMACIÓN. BANCO SABADELL

1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea con ésto en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?

Por un doble objetivo: Anticipar las necesidades de recursos a medio/largo plazo  y Optimizar los mecanismos de gestión de la plantilla.

La transformación digital que va “atrapando” todos los sectores revoluciona el qué y en cómo trabajamos y, por tanto, también cambia el qué y en cómo necesitamos desarrollarnos y aprender para seguir trabajando de forma eficiente, y adaptarnos a las nuevas necesidades.

Más allá de las competencias digitales, más que necesarias, lo que hemos identificado es que necesitamos personas con capacidad de adaptación, con una alta capacidad de gestionar el cambio de una forma constructiva y permanente.

En este punto creo que es donde más ha incidido nuestra capacidad, desde RRHH y formación en concreto, de acompañar de una forma útil a los empleados en multiplicar su capacidad de adaptación, y facilitar el camino hacia un modelo que mira hacia el futuro.

Promocionar el aprendizaje continuo (lifelong learning) es esencial. Nosotros lo estamos haciendo a partir de la nueva plataforma de aprendizaje corporativo, dando cada vez más relevancia a la formación recomendada y voluntaria.

2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a la valoración del skill?

Cómo dice nuestro CEO, César González-Bueno, “esto va de clientes” y la digitalización es una consecuencia de poner al cliente primero.  Y este tema que nos ocupa va de lo mismo, de adaptarnos a las necesidades del cliente.

En nuestro caso estamos adaptando el modelo definido hace dos años a las nuevas directrices del plan estratégico 2021-2023.  El plan tiene cómo una de las palancas más importantes una profunda transformación de nuestro modelo retail, hacia la digitalización que ahora nos exigen tanto el mercado cómo nuestros clientes.

La clave en la identificación de las skills requeridas es el alineamiento con el plan estratégico.

En este sentido el modelo de roles que tenemos definido nos simplifica la elección de las competencias clave para el futuro, que giran alrededor de la digitalización y la adaptación a un entorno cambiante.

3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?

Los modelos aplicables a planificación estratégica de plantilla tiene más sentido aplicarlos en los ámbitos con mayor cambio y con mayor número de personas. En nuestro caso, la red comercial está sufriendo una importante transformación, con lo que tendría sentido aplicar el modelo empezando por esta parte de la plantilla. En el caso del resto de la plantilla, y puesto que hay funciones clave que son en general difíciles de cubrir por ser funciones con una alta demanda en el mercado, el modelo de planificación permite dotarnos de mecanismos para conseguir desarrollar internamente estos perfiles que no se pueden conseguir fácilmente en el mercado.

Por lo tanto, si bien la aplicación del modelo a la fuerza de ventas ofrecería resultados sin demasiado esfuerzo, es conveniente aplicar el modelo a la plantilla completa para garantizar la sostenibilidad de la plantilla a largo plazo.

4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?

Es un enfoque que a la larga debe generar sinergias e implicación de todas las áreas de RRHH. Al principio las más importantes son Formación, Talento, Selección, pero será muy importante que Compensación adapte su política a estos modelos de futuro. Está claro que si tenemos alineada la compensación a medio y largo plazo, serán los propios empleados los que avancen y estiren del modelo. Pero se debe implicar a todas las áreas y buscar el máximo de sinergias para obtener el mejor resultado.

5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?

Impacta fuertemente. Debes combinar un doble enfoque de la mejor forma: el empleado debe estar en el centro más que nunca, y tener margen de decisión en su desarrollo y en los programas formativos en los que participa, pero ojo, a la vez, esos marcos definidos, esos caminos por los que transitan nuestros empleados, deben estar alineados con las necesidades futuras de la organización, con los nuevos roles, las nuevas competencias y habilidades que necesitamos a corto, pero también a medio y largo plazo. Por eso ya estamos enfocando muchos de los programas y acciones formativas bajo este prisma.

Como ejemplos de reskilling, en el Banco hemos trabajado programas de formación para acompañar empleados de la red de oficinas en nuevos roles en servicios como Oficina Directa, en la evolución multicanal, cuya relación con el cliente cambia radicalmente y se basa fundamentalmente en canales telefónicos y remotos, pero con la misma excelencia con la que cuidamos de nuestros clientes en la oficina.

Ejemplos de upskilling hay diversos: desde los programas que trabajan capacidades digitales (Programa + digital, Programa Tech) a programas técnicos específicos para colectivos más concretos como los 3 programas de Data Science, Data Analytics o Data Enginyering, o acompañamientos más personalizados como en las áreas de Auditoría o asesoría jurídica. También todas las iniciativas ligadas a las nuevas formas de trabajar, acompañando a crecer con las herramientas como el officce365, con todo lo referente al mundo del trabajo colaborativo, para estar más conectados y ser más eficientes que nunca. Lo hemos concretado en la iniciativa smartwork, que define y acompaña un banco más conectado, flexible, con equilibrio personal/profesional, priorizando la seguridad y la salud, y usando la tecnología para estar más conectados que nunca.

6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?

En estos momentos socialmente y económicamente inciertos, cada vez más los empleados, sobre todo los jóvenes, ven como esencial cuidar su empleabilidad y ¡nosotros, desde la empresa también!

Para ello desde el Banco ofrecemos formaciones a medida de las necesidades de la organización pero que también supongan un crecimiento profesional para ellos, con títulos homologados por Universidades o Escuelas de Negocio. Esto es un gran motivador para participar en formaciones completas. Ejemplo de ello, son los programas en capacitación digital, completamente voluntarios para los empleados, que han tenido una gran acogida.

7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?

Nuestra aproximación a la implantación del modelo de planificación de plantilla ha sido mantener una fina capa del modelo en las herramientas actuales de recursos humanos (SAP / SF), y mantener los modelos más complejos y personalizados en herramientas especializadas (modelos AI, plataformas externas de valoración de empleados…).

8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?

Plantearlo en fases claras: Definición y desarrollo del modelo, Preparación de sistemas y procesos, Implantación y evolución.  Y ante todo, alinearlo al plan estratégico, con visión cliente, con visión empleado, con trabajo en equipos transversales, y utilizando mucho, el sentido común.


JOSE MIGUEL CARAS ÚBEDA|CHIEF LEARNING OFFICER. BANCO SANTANDER

1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?

Yo creo que es tan importante porque se está acelerando la velocidad en la que necesitamos desarrollar nuevas skills/competencias en los empleados de banca. La banca está en transformación como todos sabemos, pero lo que está siendo diferente es la velocidad del cambio y la necesidad de nuevos perfiles en banca como los Data, ingenieros, programadores… y lo diferente es que reskilliar no es fácil, son programas de muchas horas para desarrollar las competencias digitales que cada empresa designe. Y abordar procesos de selección para identificar los mejores candidatos.

2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a su valoración?

Para mi es fundamental que la empresa tenga un Strategic workflow planing. Que sepa dónde va a 5 años vista y que talento y cuáles son las  Skills que va a necesitar para conseguir los objetivos estratégicos. Para mi ese es el inicio, luego que esas skills y los puestos del futuro estén soportados, sean transparentes y conocidos a través de alguna plataforma de RH, en nuestro caso WorkDay y luego ofrecer programas, propuestas de aprendizaje y desarrollo  para el Upskillig y el reskilling de empleados

3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?

Depende del SWP, hay áreas del banco que no van a cambiar o cambian muy poco y hay otras que lo hacen radicalmente, para mi lo marca lo que la empresa quiera hacer en el futuro y el impacto en cada área y sus personas depende de eso. Pero en una transformación digital ……pocas áreas se salvan

4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?

Creo que eleva el rol de RH ya que se convierte en palanca de transformación entendiendo las necesidades del negocio y facilitando la fuerza laboral del futuro. RRHH para planificar la fuerza laboral del futuro fuerza al negocio a hacer un planteamiento de reflexión sobre su futuro, sobre el futuro del negocio y luego desencadena todo lo demás.  El impacto en compensación es alto, pero no especialmente relevante, más allá de valorar y compensar nuevos puestos o puestos que se transforman y entender la compensación del talento cuando es escaso.  Hay mucho perfil especialista en el futuro además muy demandado por el mercado.

5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?

El modelo de aprendizaje lo enriquece, porque hay que seguir teniendo la formación BAU, la que necesita el trabajador para desarrollar su función. Este es un nuevo reto, es a mas a mas  de lo que hacemos. Tenemos que formar y desarrollar personas a las que su puesto evoluciona rápidamente o cambia totalmente, eso nos mete presión presupuestaria, de carga de trabajo, de valorar si esas personas están bien formadas para los nuevos trabajos ……nos estresa y eso es maravilloso porque el reto te da la oportunidad de hablar con el negocio y mirarle a los ojos y decirle yo a tu gente la voy a Reskilliar perfectamente para que estén a pleno rendimiento desde primer día. Estresa, pero es un regalo para los amantes de los retos

6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?

Alto, el Upskilling el empleado lo entiende bien, el aprendizaje porque su puesto evoluciona, pero el reskilling es más difícil y el compromiso tiene que ser mayor porque estas cabiéndole la vida , el trabajo a un profesional. Ahí nos esforzamos doblemente en los planes de comunicación, formación, gestión cambio, on boarding e incluso temas de motivación para volver a aprender e incluso reinventarse profesionalmente. Herramientas la primera y mas útil. La información verdadera y la comunicación constante, el empleado entiende que la banco se está transformando y que su trabajo se robotiza, desaparece o se transforma

7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?

Más que una plataforma, nosotros recomendamos partners especialistas en procesos de reskilling, muy técnicos muchos de ellos porque las necesidades son muy técnicas y las skills a desarrollar transformadoras

8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?

  • La necesidad den entrar en el proyecto lo antes posible
  • Comunicar con criterios claros e involucrar a las áreas en el diseño es los itinerarios, materiales, tiempos….etc.
  • Analizar las procedencias de los candidatos
  • Crear cuadro de mando de kpi’s del proyecto, KPI’s de RH y Negocio
  • Tener un plan de contingencia y repesca de candidatos
  • Dedicación al reskilling 100%, no compatible con trabajo

 

EVA FERNÁNDEZ APARICIORESPONSABLE DE TALENTO & LIDERAZGO EUROPA Y LATAM (ELA). SANITAS

1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?

Queremos que nuestros empleados estén preparados para la disrupción del mundo de la salud. Las tecnologías con potencial para revolucionar el sector están entre nosotros ya, y queremos que todos, y no solo los expertos en tecnología comprendan el potencial que estas tienen para aportar valor en su trabajo hoy, y en el futuro.

Queremos además construir empleabilidad en un contexto en el que los puestos de trabajo evolucionan a velocidad de vértigo y empoderar a los empleados para que lideren la construcción de sus propios conocimientos y habilidades y ser parte de una realidad que ya está aquí

Tenemos que estar muy pegados a la actualidad, a los expertos, a los cambios tecnológicos, al entorno, etc. para construir itinerarios formativos a medida que aseguren la transferencia de conocimiento y una personalización de la experiencia de cada participante.

Contribuir desde “el que” (conocimiento y negocio) y “el cómo” (aplicación de la tecnología) además de ser capaces de llegar y aportar valor añadido a personas con nivel de conocimiento diverso es el aspecto más crítico.

2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a su valoración?

Conexión permanente con la actualidad en materia de transformación y nuevas tecnologías Trabajo no exclusivo del área de personas sino colaborativo entre las diferentes áreas: digital, negocio, personas, proveedores, startups, otras corporaciones, etc.

Su evaluación la hacemos preguntando al inicio y finalización del itinerario además de con feedback de las sesiones. Estamos diseñando un “Digital Behaviour Index” interno y así tener una referencia común de conocimiento para todos los empleados.

3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?

Desarrollamos programas para diferentes colectivos en función de su realidad. En general, nuestro foco va orientado a todos los empleados de la compañía sin que haya requisitos de conocimiento previo u orientado a roles. Queremos que todos los empleados tengan oportunidad de gestionar su conocimiento interno y crecimiento para aportar valor.

4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?

Afecta a todas las áreas de Recursos Humanos y en especial áreas de talento, engagement y cultura organizativa. Abre la puerta a trabajar con esquemas de desarrollo diferentes. Diseños menos tradicionales ajustados a la necesidad concreta. Co – desarrollo con varios equipos. Entran en juego skills como project management, curación contenidos, marketing, etc. Este esquema trata de hacer accesibles y sencillos los programas partiendo de modelos mucho más sofisticados y que involucran a todos los stakeholders, lo que supone un gran reto para el área de talento en general. De especial relevancia es la comunicación de las iniciativas de una forma atractiva para que se quieran sumar a ellas. En cuanto al engagement y cultura, los empleados pasan a liderar la construcción de sus propios conocimientos y habilidades. Tienen un rol de mayor responsabilidad y autonomía respecto a su propio crecimiento y contribución en la organización.

5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?

Los modelos de aprendizaje posibilitan la interiorización del conocimiento para entrar en contacto con los expertos e identificar y accionar oportunidades en el negocio.

Es un modelo “Employee Led”. El empleado decide y llega hasta donde quiere llegar a través de la transversalidad y su involucración directa en las temáticas.

6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?

100% de su compromiso.La pandemia ha acelerado procesos como la video-consulta, que en nuestro sector son ejemplo directo para ellos. Esto ha generado una conciencia mucho mayor de estar actualizado, de poder hacer frente a los nuevos retos. Los propios empleados tienen un interés genuino por estar formados y quieren ser parte activa de los cambios de nuestros negocios.

7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?

Utilizamos diferentes ERPs como Peoplesoft o Navisión y lo complementamos con otras herramientas como Office 365 y sharepoint, Zoom, Teams o nuestro LMS y otras plataformas. El reto está en integrar toda la información derivada de estos sistemas para con ayuda de la tecnología poder tener información más precisa y generar planes mucho más personalizados.

8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?

  • Anticipación en las labores de coordinación de stakeholders en cada tema a trabajar, validación de expertos, discurso, calendario, planes de comunicación de marketing, etc.
  • Trabajar en equipos transversales y diversos para ampliar la perspectiva
  • Empezar con un producto mínimo viable y de construir para construir de nuevo adaptándonos continuamente a la audiencia.
  • Generar cultura e implicación junto a otras iniciativas en paralelo y plan de comunicación adaptado.

 

VÍDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF PINCHANDO AQUÍ.

 

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MESA REDONDA 1: “INNOVACIONES Y MEJORES PRÁCTICAS EN FORMACIÓN BANCARIA EN EUROPA”

MARIAM RASSAI|DIRECTORA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL. BNP PARIBAS PARÍS

PONENCIA 1: “LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE”
Hemos puesto el foco en la “Experiencia digital del cliente de Banca Privada”, desde 2016, trabajamos sobre la “experiencia ideal”, para poder modelizar, que consiste en

1.     Cómo hacemos de atractiva la Entidad para los no clientes, para que se hagan miembros de un “club”, una comunidad exclusiva, de BNP. Cómo nos hacemos visibles a esos potenciales clientes, antes de iniciar las conservaciones.

2.     Plan para la vida cuando conocemos a los clientes, contrastamos sus objetivos y proyecto, y el centro de la relación es la confianza, proporcionar servicios, asesoramiento, servicio transaccional…

3.     Y al final tener “la voz de cliente” conocer sus opiniones, para mejorar nuestros servicios. Inclusive, ayudar a los clientes más allá, crear una red, abrir las puertas para relacionarse con sus homólogos.

La forma de llevar a cabo el proyecto es involucrando a los clientes desde el primer momento, entrevistándoles, priorizando sus opiniones para llevarlas a la práctica del Servicio Digital, con ellos se sienten co-diseñadores de la plataforma. Trabajamos con metodología Agile, con inteligencia artificial y nos asociamos con fintechs con experiencia de servicios cualificados, no tiene sentidos que desarrollemos lo que está funcionando en el mercado

La Formación a nuestro profesional de Banca Privada en nuevas tecnologías es fundamental, la realizamos en grupos pequeños, porque serán nuestros embajadores, nuestros defensores. Estamos diseñando itinerarios profesionales, especializando a nuestros profesionales en asesoramiento on line, en reclutamiento de cliente, etc. Cuentan con una plataforma para consulta la cartera de sus clientes, balances, noticias relacionadas con su actividad…pero lo más importante con información de asesoramiento en función del perfil del cliente.

Ante una pregunta sobre su difusión a otras áreas del banco, responde que se está comenzando a implantar algunos servicios a la Banca Retail, aunque este proyecto va dirigido de manera global a Banca Privada, para dar un valor diferenciador a esta tipología de clientes.


ANA VASCONCELOS|DIRECTORA FORMACIÓN. BPI BANCO PORTUGUÉS DE INVESTIMENTO

PONENCIA 2: “UNA ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE CENTRADA EN LA PERSONA”.

Hay mucha formación en tecnología, en el uso de plataformas…, pero nosotros sentimos que debemos intentar una estrategia diferente de aprendizaje. Debemos transmitir que, en una sociedad del cambio, y esto se inició antes de la pandemia, debemos ser curiosos intelectualmente, que quieran aprender, los humanos solo aprenden cuando quieren aprender.

Para ello hay una estrategia de ¿Qué quieren o necesitan? ¿Cuándo lo quieren? y ¿Cómo lo quieren? Es decir, que busquen y encuentren de manera sencilla y atractiva lo que necesitan.
Tenemos distinto contenidos, en distintos soportes y esta formación es continuamente valorada para revisarla. Hoy invitamos a las sesiones de formación, ellos eligen el día y la hora, con distintas opciones para que se organicen personal y profesionalmente, lo que hace que se sientan más comprometidos con un incremento del 20% de inscripciones en formación.

Pasando de un esquema de Formación Profesional (unidireccional de la empresa al profesional) a un Aprendizaje (bidireccional y multicanal) centrado en las personas, en una Organización que Aprende, es decir, que el profesional tenga unos contenidos sencillos, accesible cuando los necesitan y cuando lo desean, hemos desarrollado en Campus BPI, una plataforma con más de 8.000 contenidos diferentes de las mejoras Escuelas de Negocio, en diversos formatos para cubrir las necesidades más 300 formadores internos para compartir sus conocimientos.

Esto no funcionaría sin una actitud correcta, por ejemplo, la formación MIFID (de las 30 horas obligatorias se les ofrecen 40 para que cada asesor seleccione en función de sus necesidades) que no  la vean obligatoria  y vean lo positivo de ella.

¿Qué sucede de no hacer la formación obligatoria?  No accederían al bonus anual, aunque se lo merezcan., en este tipo de formación hay unos límites.

Descarga AQUÍ la ponencia de Ana.

ANTONELLA PUNCHINA | DEUTSCHE BANK ITALIA
CORRADO IANNUCCI | ABI FORMAZIONE

PONENCIA 3: «PROFINANZA, UN CASO DE INNOVACIÓN PARA EL CONOCIMIENTO Y LA COMPETENCIA CON INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN BANCA, CON FOCO EN LA RED NEURONAL»

 En representación de la compañía de Formación ABI Formazione, Italia, participa Corrado Lamucci, para exponer como han podido reducir el número de preguntas para alcanzar los 12 objetivos de aprendizaje de los asesores. A través de la aplicación de la inteligencia artificial y del Predictor Rosenblatt (basado en la red neuronal), consiguen bajar cuantitativamente de 2.000 a 30 preguntas sin perder calidad referente a evaluar los objetivos de aprendizaje. Se pueden comparar las necesidades comunes de formación de un banco y ver sus gaps, igualmente analizar las necesidades individuales de los profesionales y detectar sus necesidades.

 Se ha expuesto un modelo teórico y pasamos a ver su aplicación con Antonella Punchini de Deutsche Bank, Italia, con su ponencia “Consolidación de competencias”, aplicada a los Asesores Financieros, pudiéndose comparar los mapas de competencias y analizar su desarrollo, de un ejercicio a otro.

Esa comparación es necesaria hacerla individualmente para los  asesores más junior, para poder identificar los gaps  más importantes a cubrir de manera rápida, y  de realizarla de manera agregada para asesores senior, ya que una vez cubiertas las necesidades básicas de formación, se consigue una interrelación con el negocio esta manera agregada.

En los itinerarios formativos se buscan tanto una formación continua como el desarrollo de las competencias, más que el número de horas a realizar. Por tanto, no se basa tanto en aprender conceptos teóricos sino de desarrollar competencias prácticas.

La evaluación basada en la red neuronal sobre el aprendizaje se adapta a la realidad y cada vez que se aprende, se desarrollan las competencias, se es más flexible. Como decía Einstein, “la mente es como un paracaídas, solo funciona cuando está abierto”.

Descarga AQUÍ la ponencia de Antonella y AQUÍ la de Corrado.

 

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TALENTO Y CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN POST-PANDEMIA DEL SECTOR BANCARIO Y ASEGURADOR

JOSEP SOLER ALBERTI |INSTITUTO DE ESTUDIOS FINANCIEROS IEF

No puedo imaginarme una tribuna más adecuada que la de GREF para tratar de aportar ideas y reflexiones sobre cómo está afectando la pandemia y post-pandemia al talento con el que el sector financiero confronta la recuperación económica y su propia reestructuración.

Por ello, ante todo dejadme felicitaros por la permanente determinación que mostráis en mantener una iniciativa de décadas que no tiene referentes en Europa. Una labor extraordinaria.

¿Dónde nos situamos? El sector bancario y asegurador pre y post crisis

En la pre-pandemia vivíamos todavía en las consecuencias del protagonismo negativo de la banca en la gran recesión del 2008. Afortunadamente la regulación y reajustes derivados de la gran recesión nos ha permitido encarar la crisis Covid con mayor solvencia y con liquidez holgada. Sin embargo, también con baja rentabilidad por los tipos nulos o negativos imperantes, el coste de la regulación, la competencia digital y una excesiva estructura. Y ello, con cierta homogeneidad en toda Europa, aunque con graduaciones diferentes.

Efectivamente, la crisis anterior fue una crisis de base financiera. No es el caso de la crisis actual. En ésta, la banca ha respondido inicialmente de forma muy positiva, a la espera de poder contener la morosidad y la subsiguiente moderación del crédito que va a llegar.

Para prevenir futuros aceleradores de una situación que es siempre compleja, han empezado las fusiones, las mayores provisiones y la contención (forzada) de dividendos y los serios ajustes (ERE’s) para reducir costes de estructura. Además, cabe esperar una aceleración de las tendencias ya existentes, como la misma caída de la rentabilidad a causa de los tipos, la competencia digital creciente y los efectos en la actividad económica del sobre endeudamiento público.

¿Cuáles han sido las otras reacciones del sector? Además de intentar frenar la sangría en la rentabilidad con ajustes, la banca y los seguros están apostando decididamente por digitalizarse más como reacción a la mayor digitalización de los clientes, por orientarse hacia una más decidida sostenibilidad financiera, por invertir en “nueva economía”,  y por fijar un progresivo cambio de mentalidad digital de mayor atención al cliente como respuesta al elemento diferenciador de las Fintech.

En las aseguradoras, se trata de evitar una estrategia solo reactiva y abrirse a la digitalización; además de lograr una mayor presencia en segmentos de mercado aún no bien explorados por los seguros (autónomos, trabajo en casa). Las opciones, obvias: responder, redefinir (relaciones) y renovar. También forzarse a un mayor uso de determinadas tecnologías, como la biometría, el blockchain, el Optical CharactersRecognition(OCR) y, por supuesto, la inteligencia artificial.

¿Hacia dónde vamos? Escenarios

Definitivamente vamos hacia entidades más digitalizadas y, dependiendo de la competencia a la que se vean sometidos, los servicios financieros deberán al menos tender a igualar los servicios de las Fintech y las Insurtech, con una menor estructura tradicional y buscando el equilibrio entre ciertos productos estandarizados, asequibles y competitivos; con productos y servicios personalizados y de alta calidad de servicio que los algoritmos no van a ofrecer.

Así, los servicios de asesoramiento personal pueden ser potentes armas competitivas para los bancos y aseguradoras, además de elementos de generación de confianza por mayor cumplimento y solvencia en relación con las Fintech.

Los retos son claros:

  • Transformación a un negocio digital con nueva mentalidad, robotización y gran uso de redes sociales.
  • Incorporación plena de la sostenibilidad financiera.
  • Acertar “dónde situar inversiones y créditos”.
  • Asegurar un trato óptimo con los clientes con empatía, simplicidad e integralidad.
  • Un enfoque en asesoramiento financiero individualizado y alejado de la pura venta de producto, para contrarrestar la pérdida de confianza y reputación que acarreamos.

Y como no,

  • Pleno uso de la inteligencia artificial y del Open y Cloud Banking.

Finalmente, una referencia al talento y conocimiento post-Covid en banca y seguros

En el período 2008-2019 la banca de la eurozona perdió un 17% de su plantilla global, unos 348.500 empleados bancarios. En el mismo período en España se perdieron 94.000 empleos de banca, pero representando un 34% del total. Esta tendencia también se acelera y con ella hemos de convivir

Sin embargo, solamente durante el confinamiento se contrataron 19.000 empleados en la banca europea, con lo que se confirma que las incorporaciones siguen vivas y la situación no difiere tanto de otros sectores de origen tradicional afectados también por la digitalización y la robotización. Globalmente, las profesiones con más futuro han sido recientemente y son en buena mayoría vinculadas a la tecnología, como analistas de datos, especialistas en I.A., big data, estrategia y márquetin digital, en seguridad de la información, en internet de las cosas y desarrolladores de software.

La nueva gestión del talento que afrontamos compaginará elevadas salidas, pero con necesarias entradas. Con ello, necesitaremos flexibilidad en detectar las necesidades que vayan surgiendo ante los cambios permanentes del sector.

Por lo tanto,

  • Conocemos las tendencias, pero no con exactitud la velocidad de éstas.
  • Subsiste cierta incerteza sobre cómo vamos a salir de la crisis y de la propia recuperación.
  • Sabemos que los efectos e intensidad de la competencia serán importantes, pero desconocemos hasta qué punto.
  • En definitiva, debemos aprender permanentemente todos los que estamos vinculados a estos cambios. Y esto es también GREF y su esencia.

VIDEO DISPONIBLE EN EL CANAL DE YOUTUBE DEL GREF. PINCHA AQUÍ

 

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INTERVENCIÓN EN LA JORNADA DEL 17 DE JUNIO

PACO SEGRELLES | Presidente del GREF

Querida amiga, querido amigo:

Recodareis que este es mi tradicional saludo en el Boletín semanal, que dada la situación que estamos viviendo, afortunadamente atenuada, he querido mantener tratando de acortar distancias especialmente con los que no habéis podido asistir personalmente.  ¡Bienvenidos todos a la 27 Jornada de Estudio!

Inicio el capítulo de gracias primero con los que valientemente os habéis animado a acompañarnos físicamente, pero también a quienes nos escucháis desde vuestros hogares convertidos en lugares de trabajo, o desde vuestras oficinas. Gracias, así mismo al IEF y especialmente a nuestro buen amigo Josep Soler y su colaboradora  y buena amiga nuestra Xenia Vergés.  Gracias a los ponentes extranjero proporcionado s por el IEF, y gracias  a nuestro compañeros   Liseta Modino, por su tarea como Coordinadora, y Xavier Llenas, José Miguel Caras y Eva Fernández  por sus ponencias.

Nuestro agradecimiento también a la Comisión Ejecutiva del GREF: Emilio, Alberto y Camino, ¡Bienvenida Camino!,  así como a nuestro compañero Eduardo Sánchez de la Magestad por el lanzamiento del Premio a la Mejor Iniciativa del Año.

Nuestra felicitación, y con ello anticipamos la noticia, a nuestro compañero y buen amigo Emilio del Águila por la concesión de la F de Oro 2021. Enhorabuena Emilio. En su momento completaremos la información.

Comprendemos que las fusiones sean una solución  para muchos problemas del sector bancario, pero esto no quita que sintamos tener que prescindir de buenos compañeros. Es el caso, de momento, de José Ignacio Mora compañero de Bankia y ahora incorporado a CaixaBank. Para él nuestro recuerdo  y nuestro agradecimiento.

Completamos  el capítulo de gracias con la mención especial del Instituto INCUAL, perteneciente al Ministerio de Educación y a Marta González del Centro de Referencia Nacional en Administración, Seguros y Finanzas de la comunidad de Madrid,  que contó con nosotros para revisar los contenidos de la FP de nuestro sector, en un proyecto europeo  sobre educación financiera y sostenibilidad, así como de nuestros amigos del Instituto  para la Formación Bancaria  portugués, Antonio Neto da Silva y Marta Carvalho, CEO y Directora General respectivamente. A José Luis Martínez Campuzano, Responsable de Comunicación de la AEB, y Carmen Prieto, Responsable de Evaluación y Ordenación de la Oferta de FUNDAE; y Roberto Núñez de la  UNACC. Por ultimo damos la bienvenida a 77 colegas que se han incorporado en este semestre a la familia GREF.

Y ahora permitidme una breve reflexión: Con el fin de teneros informados a través de nuestro Boletín semanal,  de las noticias más recientes, recibimos varias revistas profesionales. Una de ellas es la de Harvard Deusto Business Review. En reciente número su directora Montserrat Civera, escribe un precioso  editorial que titula “Reinventar el futuro: nuevos tiempo, nuevas ideas”. En él se refiere a la pandemia, a la ruptura que supone, y a la posibilidad de pensar y a empezar a trazar un más allá, un futuro que necesita ser reinventado. Y añade: “Existe un sentimiento generalizado de cambio de ciclo, de cierre de etapa, pero también de inicio de una nueva era donde algunas cosas habrán cambiado de forma irreversible; no obstante, se están abriendo paso nuevas oportunidades que traen consigo la esperanza, la fuerza y el campo abierto de todo comienzo”.

Pues bien con esa esperanza os invito a participar en nuestra 27 Jornada de Estudio.  Y seguimos como dice nuestro lema, “Conectando personas, compartiendo el conocimiento” con vosotros, testigos excepcionales.

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