Actualidad del Gref v2

FÍSICA Y POLÍTICA

Un artículo de Antonio Garrigues Walker en una Tercera de ABC, 2-4

Muy interesante como todas sus colaboraciones, Antonio hace una crítica de la situación política actual. Destacamos los siguientes párrafos:

Basta con observar lo que sucede en el panorama internacional y también en el nacional para llegar a la conclusión de que no es en absoluto la ideología, sino exclusivamente los intereses partidistas  y aún más las ambiciones, vanidades y protagonismos humanos, la que bloquea el diálogo culto, honesto y civilizado que requiere este momento histórico.

Hay que crear un nuevo ambiente que dé lugar a un nuevo pacto social  que sosiegue y vertebre a todos los pueblos de España. Para ponerlo marcha, lo  primero que hay que aceptar es que la magnitud de las nuevas realidades sociológicas y las circunstancias política y económicas globales obligan a recurrir a tratamientos innovadores y flexibles.

Renuncien nuestros políticos lo antes posible a sus pretendidas convicciones dogmáticas, piensen y valoren el coste moral y económico  que generan sus tácticas y sus fuegos irresponsables y definan de una vez la solución sensata y estable que tiene la obligación de pactar.

EL PAPEL DE LOS SUPERVISORES EN EL NUEVO AJUSTE DE LA BANCA

De un artículo de Salvador Arancibia en Expansión 2-4

Tanto los máximos responsables del Mecanismo Único de Supervisión como los del Banco de España llevan meses advirtiendo a las entidades supervisadas que, en la situación actual de bajos tipos de interés, relativo enfriamiento de la economía mundial y europea y escasa demanda de crédito, la forma de garantizar la generación de resultados recurrentes pasa por el cobro de los servicios de valor añadido que prestan los bancos y por el mayor ajuste posible de sus costes de explotación. Ello se traduce en un fuerte impulso a la introducción de la innovación tecnológica en los procesos bancarios, una modificación de los trabajos que desarrollan los empleados de las oficinas y un replanteamiento de las mismas para adaptarse a que los clientes realizan por sí mismos buena parte de las operaciones corrientes que necesitan (ingresos y pagos, transferencias…) y utilizan las oficinas para operaciones más complejas en las que se necesita la presencia y el asesoramiento de los empleados (hipotecas, créditos de ciertas características, contratación de fondos…).

La banca de proximidad como concepto no desaparece porque aún hay muchos usuarios que quieren utilizarla, pero lo cierto es que cada vez son más quienes raramente pisan una oficina pero tienen mucha más relación con su entidad mediante las nuevas tecnologías. Las fórmulas utilizadas son distintas aunque similares. Y se refiere a Bankia, BBVA, Santander, Caixa Bank. Y añade: Pero dimensionar la red de oficinas y reducir la plantilla tiene unos costes elevados porque implica unos fuertes desembolsos económicos iniciales. Y no todos los bancos se encuentran en situación de hacerlo con la misma intensidad.

HACIA UNA TRANSPARENCIA RESPONSABLE

De un artículo de la revista Executive Excellence.

El “Corporate Transparency Summit” busca convertirse en el evento de referencia anual sobre transparencia corporativa en España. Uno de los ponentes de su primera edición fue Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct. Actualmente es vicepresidenta de Unicef en España y miembro del consejo asesor de varias empresas.

A continuación, recogemos algunas de las conclusiones de su intervención: La cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas. La primera de ellas es escuchar a las personas. Cuando digo escuchar me refiero a escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda. Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

• Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?. Aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
• En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
• Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
• Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro.
• En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
• Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos.

CESAR ALIERTA CEDE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA DE TEEFÓNICA A ÁLVAREZ-PALLETE

Ex.30-3. Transición ordenada dice Expansión.

El consejo del grupo nombrará el próximo 8 de abril al actual consejero delegado como nuevo presidente ejecutivo, tras dieciséis años de gestión del presidente que multiplicó el tamaño de la empresa.

“Transición adecuada” califica el periódico en su sección La Llave. Por su parte Cinco Días editorializa con el título “Balance positivo, transición ordenada”. Alierta deja los mandos de la operadora tras convertirla en una multinacional. Alierta seguirá vinculado al grupo como miembro del consejo y como presidente de la Fundación Telefónica. Alierta lanzará Profuturo para mejorar la educación.

Ex.31-3

Se dedicará a impulsar un plan de escolarización en países emergentes con dispositivos y contenidos online de calidad. Ayudará a un proyecto ideado por el Papa Francisco  para crear una plataforma profesional con fines educativos.

JOHAN CRUYFF

En el boletín anterior dábamos la noticia de su fallecimiento. Hoy destacamos del artículo de Santiago Álvarez de Mon en Expansión a propósito de su liderazgo lo siguiente:

“Mindset. Tiene que ver con la capacidad personal de modificar estados de ánimo, de elevar el punto de mira de las personas, de influir en los comportamientos que alcanzan con el tiempo la categoría de hábitos, de modificar costumbres  y estilos de pensamientos fuertemente arraigados en la psique de los distintos interlocutores. Se trata de un cambio radical de paradigmas. Cruyff transformó la cultura del Barça, sus tics e impulsos vitales. Del victimismo, lindando con el fatalismo blaugrana, a la confianza, la tranquilidad, estabilidad institucional y compromiso con un proyecto de futuro.”

PIERRE NANTERME

PRESIDENTE MUNDIAL DE ACCENTURE, en El País. 27-3

“Si el Reino Unido deja Europa provocará una enorme incertidumbre”. “A veces la falta de Gobierno no resulta tan mala idea. Bélgica ha estado dos años sin él y los negocios van muy bien”.

P. Hablamos mucho de tecnología. ¿Qué hay de la gente? Dirige a 373.000 empleados.

R. El factor humano resulta esencial porque somos una compañía que se basa en el talento. Detrás de los servicios digitales hay personas. Somos 373.000 trabajadores y tenemos un programa claro para conseguir atraer a los más cualificados. Por eso invertimos 800 millones de dólares en formación todos los años. Resulta importante, ya que queremos contar con la mejor gente y la mejor formada. De hecho el año fiscal 2015 ha sido el más exitoso de nuestra historia en términos de promoción de profesionales (700) a la categoría de director general, que es la más alta de la firma.

P. Accenture ha sido muy activo contratando talento joven. El año pasado incorporaron a 90.000 millennials. ¿Qué planes tienen para España y el mundo?

R. Seguiremos contratando entre 80.000 y 90.000 personas al año. En España contratamos a unos 2.000. Nuestra forma de incorporar trabajadores se basa en tres categorías: recién graduados, profesionales con experiencia y personas que proceden de las empresas que adquirimos.

P. Hoy en día las mujeres suponen el 20% de los directores generales de Accenture. ¿Cuándo cree que se puede dar la paridad?

R. ¡Ah! Es una muy buena pregunta y a la vez muy difícil. Va a tardar. Sobre todo en una empresa de nuestras dimensiones. Si fuéramos una start-up le diría que en seis meses. Pero queremos alcanzar una relación al 50%. Vamos en esa dirección. Por ejemplo, en el consejo de administración hay 10 personas y cuatro son mujeres. Es más, las divisiones de Norteamérica, India, Filipinas, China y Arabia Saudí están dirigidas por mujeres. Tenemos el problema de que contratamos a muchos profesionales procedentes de ciencias, matemáticas, ingeniería y tecnología, y en estas disciplinas solo el 20% son chicas. Aquí nuestro rango de reclutamiento es estrecho. Pero nos estamos esforzando para que haya más mujeres en los niveles más altos de la firma.

P. España lleva con un Gobierno en funciones desde hace un par de meses. ¿Qué consecuencias tiene para las inversiones?

Desde luego, “estabilidad” es una palabra clave en términos de inversión. Lo que no le gusta a los negocios, y tampoco a esta compañía, es el “factor desconocido”. De todas formas, España ha estado razonablemente estable así que un periodo de dos meses no importa. En ese tiempo no cambia el mundo. Podría decir lo mismo del Brexit. Está generando incertidumbre. Pero a veces la ausencia de Gobierno no resulta tan mala idea. Bélgica ha estado dos años sin él y los negocios van muy bien.