Ex.18-11.
Por primera vez desde 1987. El interés de los títulos a un plazo de 3 a 12 meses entra en negativo y se revocan las órdenes.
Ex.21-11.
LAS FAMILIAS YA INVIERTEN MÁS EN FONDOS QUE EN BOLSA.
El ahorro de particulares colocados en fondos supera al invertido en acciones, por la aversión de los ahorradores al riesgo y la baja rentabilidad de los depósitos. Entre 2008 y 2012 la guerra por el pasivo provocó fuerte reembolsos.
[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_image admin_label=”Imagen” src=”http://gref.org/blog/wp-content/uploads/2015/11/premios-expansion.jpg” show_in_lightbox=”off” url_new_window=”off” animation=”left” sticky=”off” align=”left” force_fullwidth=”off” always_center_on_mobile=”on” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid” /][et_pb_text admin_label=”Texto” background_layout=”light” text_orientation=”left” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”]
LOS GANADORES DE LOS PREMIOS REVELAN CUÁLES SERÁN LAS TENDENCAS DE FUTURO DEL MERCADO LABORAL.
Ex.21-11.
La gestión del talento y el `Big Data´ son algunos de los factores que van a marcar la gestión de personas. Entre los PREMIADOS, en primer lugar ABANCA: Tras un proceso de reestructuración, debido a una fusión, era necesario que la compañía recuperase la confianza del cliente, y se homogeneizase la experiencia en todas las oficinas. Ése es el planteamiento que ha tomado Abanca para desarrollar ‘Marca la diferencia’. El objetivo era que los empleados orientasen su comportamiento hacia el cliente. Se trata de un proyecto colaborativo multicanal que consiste en un concurso interno en el que los trabajadores deben grabar sus vídeos. En ellos simulan situaciones en las que se pueden aplicar los cuatro protocolos de actuación desarrollados por la empresa.
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PREMIADOS CON ACCÉSIT:
BANKIA. Implantar un estilo de dirección coherente con los valores, así como cambiar la manera de relacionarse con los clientes, con los equipos, y la forma de ser percibidos y apreciados por la sociedad fueron algunos de los retos que se plantearon en BANKIA. Para hacerlo, han puesto en marcha ‘Desarrollo directivo para la transformación del modelo de negocio’. Con esta práctica han analizado en profundidad al colectivo directivo, a través de técnicas de ‘big data’ y neuromárketing, y han creado espacios para poner a prueba los puntos clave de los modelos de desarrollo para generar resultados. Todo ello les ha permitido mejorar su aproximación al mercado.
LIBERTY SEGUROS. Se trata de una nueva forma de trabajar con la voz de los empleados y del cliente como base. Por ello, el foco se ha puesto en los procesos, planificación y solución de problemas. Con ‘Liberty Management System LMS’, el programa de Lyberty Seguros, la compañía ha podido aunar experiencias bajo el prisma de la participación. Esta transformación se ha realizado a través de la implantación de herramientas como entrevistas ‘one to one’, con las que cada empleado aporta su visión, la instalación de pizarras que se actualizan con los resultados y sesiones para detectar oportunidades de mejora.
ING DIRECT. A través de la experiencia ‘SME’S Challenger’, ING Direct quería estrechar la relación entre los departamentos, mejorar su perspectiva de las pequeñas y medianas empresas y transmitir nuevas habilidades y conocimientos. Para entender las necesidades de las pymes cada equipo entrevistó al menos 12 empresarios de diferentes sectores antes de empezar a diseñar su idea. Con la ayuda de un ‘coach’ externo cada grupo podía crear un prototipo del producto. Después de los eventos de presentación, se ordenaron las distintas ideas para incorporar los proyectos a la estrategia del banco.
Nuestra felicitación a todos los compañeros premiados, y con ella nuestra invitación a que nos contéis la experiencia premiada en nuestras próximas Jornadas de Estudio de Verano. Os esperamos.
JOSE IGNACIO GOIRIGOLZARRI, PREMIO EXPANSIÓN AL MEJOR PRESIDENTE POR SU APOYO A LA GESTIÓN DE PERSONAS. Ver la entrevista en la Sección correspondiente de este boletín.
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DEL COSTE DEL DEPARTAMENTO DE AL ANÁLISIS DEL IMPACTO DEL PRESUPUESTO DE RR.HH.
Un artículo del Observatorio de Recursos Humanos, noviembre 2015.
Objetivación, impacto, resultados… Análisis y más análisis. Cada vez es mayor la presión sobre las áreas de gestión de personas para la obtención de indicadores tangibles sobre el impacto de sus acciones. Cuatro empresas, Novartis, Cetelem, Accenture y British American Tobacco, ofrecen sus experiencias con la utilización de métricas aplicadas en las áreas de formación y desarrollo de liderazgo.
De ellas seleccionamos, naturalmente, a CETELEM, con nuestra compañera Nuria Gómez que entre otras cosas, nos dice: Son tres las áreas en las que focalizan la formación en esta compañía: desarrollo de competencias, programas específicos de habilidades para negocio y formación de negocio, cada una de ellas con sus correspondientes métricas asociadas. “Durante muchos años, hemos ido a los Comités de Dirección a hablar de cuánto han aprendido los equipos y cómo han desarrollado las competencias, cuando lo que espera escuchar el Director General es dónde se refleja el tiempo y la inversión hecha en el desarrollo de las competencias en el beneficio de la compañía. Por eso en Cetelem, la comunicación de los programas de RR.HH. se basa siempre en la consecución de los objetivos”.
El artículo está íntegro en nuestra web www.gref.org, sección Artículos de Interés.
Ex.19-11.
Su informe dice que los españoles se sitúan por debajo de la media de los países desarrollados al ser preguntados por cuestiones relacionadas con el riesgo de las inversiones, los tipos de interés o el efecto de la inflación.
[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_image admin_label=”Imagen” src=”http://gref.org/blog/wp-content/uploads/2015/11/tecnicas-venta.jpg” show_in_lightbox=”off” url_new_window=”off” animation=”left” sticky=”off” align=”left” force_fullwidth=”off” always_center_on_mobile=”on” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid” /][et_pb_text admin_label=”Texto” background_layout=”light” text_orientation=”left” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”]
Un artículo de TATUM y GRUPO ACTUAL, publicado en Observatorio de Recursos Humanos, noviembre 2015.
Desde la óptica de RR.HH., las redes comerciales precisan de un urgente replanteamiento que afecta a todos los procesos, empezando por la selección, siguiendo con la formación y culminando en la retribución. En este escenario, las actuales líneas de inquietud en torno al cliente multicanal están fundamentalmente en aplicar la tecnología a la experiencia. Con ello se abre el reto de establecer una nueva relación con el cliente.
a) Ejercer la venta consultiva, es decir colaborar con el cliente para ayudarle a alcanzar sus objetivos y entender cuáles son las necesidades que tiene.
b) Enfocarse al cliente integral.
d) Personalizar la relación con el cliente.
e) Garantizar que se brinda una experiencia al cliente.
f) Estar donde está el cliente.
g) Renovar las redes comerciales.
LA FORMACIÓN COMO PALANCA: la formación compañera indispensable para que se produzca la transformación en todas las áreas: formación técnica en producto; formación en conocimiento del cliente; formación para asesorar escuchando al cliente, comprendiendo sus necesidades y encontrándole soluciones; formación en multicanalidad; formación de los responsables; formación participativa; formación interna a partir de las mejores prácticas que se están realizando; formación individualizada y formación tipo coaching.
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Novedad: Ya tienes disponibles los informes 2023
