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AGILIDAD ORGANIZACIONAL, LA HABILIDAD DEL NUEVO CEO

AGILIDAD ORGANIZACIONAL, LA HABILIDAD DEL NUEVO CEO

Por Ernesto Weissmann. Expansión Directivos en Verano 20-7-21.

La agilidad, de la que tanto se ha hablado en escuelas de negocios en los últimos años no consiste sólo en saber jugar con reglas diferentes que cambian todo el tiempo. Sino en aprender a jugar a un juego muy distinto, en el que ya no nos sirve definir estrategias a tres años y esperar a que se cumplan los plazos. Hoy nos movemos con plazos mucho más cortos, que van actualizándose permanentemente, y que nos llevan a trabajar con la experimentación, con versiones beta, que nos ayudan a entender muy bien qué quieren nuestros clientes y a testearlo antes de diseñar el resto de nuestra estrategia empresarial. Para que sea exitosa, la agilidad de una organización debe trabajarse en tres niveles diferentes. La agilidad estratégica, que implica estar preparados para capturar las grandes oportunidades cuando éstas se presentan. El Santander la demostró al apostar en plena crisis a América Latina, lo que le permitió expandirse por el continente a ocho países más en tiempo récord. La agilidad de portfolio, que nos permita sacar recursos de lugares menos rentables y reasignarlos allá donde más se necesiten de manera veloz. Es algo que grandes compañías de consumo, como Procter & Gamble o L’Oreal han hecho durante la pandemia, modificando su selección de productos para responder a la situación específica de sus clientes. Y por último, la agilidad operativa, vinculada a la manera en la que manejo mi negocio tradicional. Inditex, con sus colecciones just in time, que recogen y producen las tendencias de moda del momento, es una de las compañías que más sabe de este nivel de actividad. Las organizaciones hoy deben entrenar la fuerza, la resistencia y la flexibilidad.

 

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LOS LÍDERES DEL FUTURO: FORMARSE EN INNOVACIÓN Y APRENDER A REIVENTARSE

LOS LÍDERES DEL FUTURO: FORMARSE EN INNOVACIÓN Y APRENDER A REIVENTARSE

Fomentar competencias transformadoras en el aula. Expansión  Directivos en Verano. 20-7-21.

Generalmente, asociamos innovación a nuevas tecnologías y es un craso error. La tecnología es una gran herramienta que nos ayuda a facilitar el proceso, pero no es innovación. Así pues, ¿qué podemos integrar en la formación de un líder innovador?, ¿cómo desarrollamos su hoja de ruta? Desde hace varios años el mercado laboral recomienda la necesidad de formar en competencias y habilidades y no solo en contenidos. El contenido no se puede olvidar, pero debemos crear un valor añadido en la formación de los estudiantes. En definitiva, debemos enseñar a aprender, unido a la formación en valores. En esta línea, el proyecto relativo al Marco de Aprendizaje 2030 (OCDE), en su Brújula del Aprendizaje, nos muestra las «competencias transformadoras» identificadas como la creación de nuevos valores, reconciliar tensiones y dilemas y asumir responsabilidades. Y hacia ello debe ir encaminada la formación de nuestros profesionales del futuro.  ¿Y cómo innovamos formando? Siguiendo en la línea de la Brújula del Aprendizaje de la OCDE hay que distinguir cuatro tipos de conocimientos y en base a ellos trabajar en el aula. Así, se habla de conocimiento disciplinar, interdisciplinar, epistemológico y procedimental. Esto es unir al conocimiento sobre una asignatura en concreto la transversalidad con otras materias, enseñarles a pensar y a solucionar problemas utilizando diferentes procedimientos. Por ello, trabajar con metodologías activas en las aulas puede ayudar a unir esas tipologías de conocimiento. Y aquí es donde debemos enlazar la enseñanza tradicional a estas no tan nuevas técnicas de aprendizaje. En este sentido, el Flipped classroom o aula invertida permite que el estudiante investigue y prepare por su cuenta el tema a trabajar en el aula. Deberá ser capaz de discernir entre aquello que es realmente importante de lo que no es, deberá tener capacidad de síntesis a la hora de preparar el contenido y le permitirá trabajar en el aula, tanto individual como colaborativamente. CURSO DE VERANO PARA INVERTIR EN BOLSA. Expansión 24-7-21.

 

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EL TALENT DAY 21 DE EQUIPOS&TALENTO. Nº 173

EL TALENT DAY 21 DE EQUIPOS&TALENTO. Nº 173

ALEXANDRA BRANDAO, Responsable Global de RRHH de Banco Santander: “Estos tiempos nos han enseñado muchas cosas y han puesto a los líderes en el reto de manejar la incertidumbre y el futuro. La pandemia ha conseguido lo que ningún programa de gestión del cambio ha logrado en una compañía. La tecnología existía, pero era difícil plantear un escenario de teletrabajo con esta agilidad y lo hicimos posible”. En la mesa “Culture & Digital Learning Ecosysems estuvieron CARMEN POLO Directora de Personas, Organización y Cultura de AXA, y PILAR CONCEJO, Learning & Talent Management Discipline head de BBVA. “El aprendizaje – dijo Carmen – es una transformación cultural de la forma en la que aprendemos”. Por ello, en la actualidad el reto de todas las organizaciones es “aprender a aprender”. Pilar explicó que “The Camp” es un plan formativo que nace para evolucionar las skills que los empleados necesitan desarrollar para apoyar la transformación del Grupo  BBVA. ”Queríamos hacer algo divertido que animara al profesional de BBVA a avanzar en su desarrollo de tal manera que creara  un ecosistema abierto, disponible para todos, donde el empleado es protagonista y es quien decide en qué formarse y a qué ritmo”. Así lo explicó Alberto González de Mena, Lerarning Discipline Leader de BBVA. En la mesa Analytics Deploymente to Drive Talent, MARÍA MANSO del BBVA explicó que en la entidad financiera “los datos tienen una importancia capital, y desde esta área han diseñado  el proyecto Opportunity que definió n como “un Netflix de desarrollo profesional donde cada empleados de una forma autónoma puede ver cómo está en su función actual, qué tiene que hacer para mejorar, qué otras opciones tiene en el banco, etc.  En el Auditorio 400 se puso el broche de oro del Talent Day 21,ING estuvo presente con ISAAC VITINI, director general de RRHH España y Portugal: “Tenemos una orientación muy fuerte al cliente  y lo que hicimos fue enfocar esa orientación hacia los clientes internos”. Poe eso, una de las iniciativas implementadas ha sido impulsar un modelo de trabajo 100% libre. En la mesa Cross Over  Generation, DANIEL TORRAS Director del área de RRHH de Caixabank Bisiness Intelligence aseguró: “Al inicio de la pandemia, una de nuestras prioridades  era la seguridad de los profesionales. Quisimos dar la máxima tranquilidad a quienes tenían que acudir a la oficina”.  Así, impulsaron iniciativas desde comunicación como cafés virtuales, newsletters o speed talks. Y en formación y desarrollo, se impulsaron evaluaciones de feedback 360 o formaciones sobre cómo dirigir y liderar en remoto. Finalmente en la mesa “HR out of the box”, ÁNGEL URQUIZA director corporativo de innovación de Santalucía, contó que desde su Departamento “Siempre hemos ido en paralelo con nuestra área de Personas y Organización. Compartimos la captación de talento externo, fidelizamos el talento interno, construimos relato conjunto  y convertimos en protagonistas a las personas de la organización”.

CÓMO GESTIONAR LA VUELTA AL TRABAJO PRESENCIAL SIN CONFLICTOS

CÓMO GESTIONAR LA VUELTA AL TRABAJO PRESENCIAL SIN CONFLICTOS

Por Tirso Gracia, Socio fundador de Galibier Legal. Cincodias.com. 13-7-21.

Cada vez son más las empresas que se plantean ir volviendo a las oficinas, pero ¿cuáles son las medidas que se deben tomar para asegurarse de que todo el equipo estará de acuerdo? Por suerte, poco a poco estamos volviendo a la normalidad y las empresas que se han visto obligadas a establecer teletrabajo durante la pandemia empiezan a plantearse de manera escalonada la vuelta a la oficina. Tanto empresarios como empleados, se han estado esforzando durante este último año para adaptarse a esta inesperada situación y poder organizarse para trabajar desde casa, con el consecuente auge de todas las plataformas de reunión telemáticas. Pero, y ahora, ¿qué pasa si los trabajadores no quieren volver al formato presencial? Como empresario o empresaria, es importante que sepa que la empresa puede solicitar la vuelta a la presencialidad legalmente. Aun así, es posible que esto genere angustia para algunos trabajadores, ya que puede suponer un problema de cara a adaptarse a la nueva normalidad. En ocasiones, nos encontraremos ante trabajadores preocupados por el riesgo de contagio, ya sea en el puesto de trabajo o en los medios de transporte que utilicen para desplazarse. También es posible que algunos empleados hayan adaptado su vida familiar al trabajo desde casa y ahora les resulte difícil deshacer esa nueva costumbre. Por estas, y otras razones que pueden surgir, lo que resultará inevitable es que este retorno al trabajo presencial se pueda convertir en un conflicto con los trabajadores si no se trata de manera adecuada.

 

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ENTREVISTA A ENRIQUE BENAYAS

ENTREVISTA A ENRIQUE BENAYAS

Director general de ICEMD – Instituto de Innovación de ESIC en Equipos &Talento. 13-7-21.

Hacer una diferenciación entre formación presencial u online ya no tiene sentido.

P. ¿Cuál cree que debe ser el enfoque estratégico de la formación corporativa en el futuro?

R. Una formación que dé respuesta a dos velocidades. La primera orientada a resultados y a dar respuesta a los retos y oportunidades concretos de las empresas, en cada momento del mercado: programas de alto impacto donde hay un antes y un después de la formación. La formación corporativa no es una mera transmisión de conocimiento. Es un aprendizaje aplicado a incrementar las capacidades del talento para poder desarrollar mejor sus responsabilidades y, por lo tanto, permitir a la empresa competir con éxito en el mercado e integrar la innovación incremental de manera sostenible. La otra velocidad es la formación que te permite interpretar las nuevas tecnologías y tendencias para ver conexiones donde otros posiblemente no son capaces de verlas por falta de capacitación. Es una formación que te permite diseñar futuros, pensar en nuevos modelos de negocio y en nuevas propuestas de valor. Es decir, impulsar la innovación más disruptiva. Esa que permite adelantarse y ser el primero en conectar con el nuevo cliente, el nuevo consumidor y las nuevas formas de vida de las diferentes generaciones que cohabitan en un mismo momento.Ambas velocidades se deben integrar en estrategias y planes de formación continua de los equipos (Lifelong learning), con diferentes “tracks” según los objetivos de capacitación upskilling, para que los equipos sean capaces de mejorar el desarrollo de sus roles actuales, o de reskilling, que buscan la preparación para la transformación en otros roles. Y, evidentemente, siendo sensibles a las habilidades y competencias que un profesional necesita según sus diferentes niveles de responsabilidad en la compañía y el tipo de organización y cultura que se quiera impulsar o transformar.

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CUATRO  LECCIONES PARA LA EDUCACIÓN

CUATRO  LECCIONES PARA LA EDUCACIÓN

Por Ramón Arilla, Rector de ESIC University. E&E 10-7-21.

¿Cuáles son ñas lecciones que nos ha dejado este curso a las universidades? La primera,  que como veníamos poniendo en práctica en ESIC, el aula debe cambiar, convertirse en un espacio que combine lo digital y lo presencial, lo social y lo personal. La segunda, que el aprendizaje debe ser un reto de transformación en el que el profesorado sea la guía, ayudando al alumnado a adquirir esas habilidades de enorme importancia para su futuro profesional y personal. Por supuesto, los conceptos académicos seguirán siendo importantes para el desarrollo y el aprendizaje, pero no serán ya los únicos que los sustentan. La nueva forma en la que entendemos nuestro entorno nos demanda que formemos líderes y profesionales que tengan capacidad de adaptación y flexibilidad a los cambios ante contexto de incertidumbre. Por eso, es importante dotarles de habilidades personales como la resiliencia, el pensamiento lateral, o aprender a aprender. Es precisamente esta última, la  capacidad de evolucionar en escenarios de constante cambio y adquirir conocimientos útiles de cada uno de ellos, lo que nos ayudará ante los retos que están por venir. No menos importante que adquirir estas habilidades es adquirir unos valores con los que hacer del mundo un lugar mejor. Las instituciones debemos educar  con una visión ética, incluyendo en todos nuestros títulos una oferta formativa que aborde asignaturas de corte humanístico que nos ayuden a abordar los negocios de otra forma. Que gane peso la visión humana del Business. No debemos -ni queremos- enseñar sólo a gana dinero, sino también a aportar valor a todos los stakeholders de una empresa, de la sociedad en la que opera y al mundo. En ESIC siempre hemos defendido que un buen profesional sólo lo es si es también responsable socialmente hablando. Pero si hay una lección que creo es importante destacar es la importancia de la innovación, basada tanto en un modelo docente fuerte como en una actividad de investigación ágil y segura. Recordemos que la universidad es, ante todo, un centro generador de respuestas a la problemática de nuestra realidad. Y así debe seguir siendo. No encontramos enlace.

LIDERAZGO POSITIVO PARA LOGRAR EL MEJOR EQUIPO POSIBLE

LIDERAZGO POSITIVO PARA LOGRAR EL MEJOR EQUIPO POSIBLE

Por Virginia Miranda Rufo. Cincodias.com. 9-7-21. 

“El trabajo de un líder es inspirar, influir, transmitir, contagiar, ayudar y motivar. Y eso tiene mucho que ver con la manera de ser”, resalta Víctor Küppers, reconocido formador, profesor y conferenciante especializado en psicología positiva. Este firme defensor de la vocación de servicio como forma de inspirar a los equipos y movilizar sus mejores actitudes admite que, si tiene que elegir una cualidad en un líder, “diría que la calidad”. “Es imposible que se pueda inspirar o influir en los demás si no te admiran, y esto no se logra por tu cargo, tus estudios o tu despacho. La admiración hacia las personas viene de su calidad humana, de su humildad, por su cercanía, por su integridad o por su amabilidad”, explica. Seguir leyendo en el enlace:

 

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¿SABEMOS LO QUE NOS PASA?

¿SABEMOS LO QUE NOS PASA?

Por Antonio Garrigues en Tribuna Abierta. Abc. 12-7-21.

Vamos hacia un futuro claramente mejor  y por ello merece la pena enjuiciar y valorar el papel de los distintos estamentos de la sociedad. A continuación el autor se refiere al estamento cultural, el político el empresarial y el social, en concreto el mundo sindical. De ellos nos fijamos especialmente en el empresarial: es sin duda – dice – un ejemplo positivo. Funciona bien a escala nacional, se está internacionalizando con éxito, aun cuando siga teniendo el mundo oriental como asignatura pendiente. Tendrá que renovar sus esfuerzos en la lucha por reducir la maraña burocrática y a mejorar el índice de libertad económica en donde seguimos estancados en el puesto 39 del ranking mundial y en el 26 de los países de la OCDE. ¿Qué nos pasa entonces? La ausencia de líderes  que utilicen el poder, no para conservarlo a ultranza, sino para transformar y enriquecer la sociedad, es sin duda un tema decisivo pero la clave reside en un sistema educativo  en donde los niveles de exigencia en vez de crecer y reforzarse se están debilitando. El sistema está afectado, además, por un grave proceso de obsolescencia  al no afrontar la labor decisiva de pasar, de una sociedad analógica  a una sociedad digital. Lo que os pasa es que sí sabemos lo que nos pasa   y lo que debe hacerse y no hacerse, pero nos falla la voluntad de ponernos a ello.

ASÍ HA CAMBIADO EL LIDERAZGO DESDE QUE TELETRABAJAMOS 

ASÍ HA CAMBIADO EL LIDERAZGO DESDE QUE TELETRABAJAMOS 

Por Emelia Viaña. Ex.30-6-21.

“En donde más se ha acentuado este cambio es en los mandos intermedios”, reconocen los autores del estudio, que plantean una serie de retos a los que deberán hacer frente todos los actores implicados en el teletrabajo, “una herramienta que, aunque no se imponga como única, deberá incorporarse a los beneficios que den las empresas a sus trabajadores”, asegura Núñez. Entre los retos del consejero delegado, mantener y reforzar la moral de los equipos, garantizar la seguridad y salud de sus empleados, gestionar la sostenibilidad y la viabilidad del negocio, ejercer un liderazgo fuerte e inclusivo, tener una visión estratégica a medio y largo plazo, hacer gala de una gran flexibilidad para adaptarse a nuevas circunstancias y facilitar a los empleados todas las herramientas necesarias para poder teletrabajar.

 

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CRECIMIENTO PROFESIONAL: CÓMO SER UN GRAN LÍDER DE EQUIPO

CRECIMIENTO PROFESIONAL: CÓMO SER UN GRAN LÍDER DE EQUIPO

Wolters Kluwer 30-6-2021

Robert Walters, consultora de búsqueda y selección especializada de mandos intermedios y directivos a nivel global, te recomienda tener en cuenta los siguientes consejos: Escuchar y observar: Tómate un tiempo para tener espacios con tu equipo, evita distracciones y emplea la escucha activa: toma nota mental de las señales no verbales como el tono, el ritmo, el volumen, el contacto visual y el lenguaje corporal para ayudarte a comprender lo que cada uno de los miembros del equipo te está transmitiendo. Delegar: comienza delegando las tareas más pequeñas, y asegúrate de que tu equipo sepa qué, cuándo y cómo debe realizarlas, contando con tu apoyo en el caso de que lo necesiten. Comunicar de manera efectiva: Tener una política de puertas abiertas o una reunión regular de equipo, además de realizar sesiones 1 a 1 con cada uno de ellos facilitará una línea de comunicación abierta. Motivar un buen desempeño: Mantener un alto nivel de motivación a largo plazo va más allá de reconocer un trabajo bien hecho. Cuando se trata de motivar a las personas para que superen sus objetivos, hay ciertos puntos de acción a considerar:

  • Establece expectativas claras.
  • Asegúrate de que tu equipo sepa lo que se espera de ellos, y cómo se evaluará su desempeño.
  • Haz que las metas sean alcanzables.
  • Proporciona comentarios constructivos y continuos.
  • Implementa un proceso de retroalimentación continuo.

Elogiar públicamente (corregir en privado): reconocer el trabajo y los logros sobresalientes es muy eficaz cuando se hace frente a una audiencia, ya que puede ser motivador para el individuo elogiado y alentador para el equipo en general. FOMENTAR LA CULTURA DE LA EXPERIMENTACIÓN, editorial de Harvard Deusto, nº 313. “Lanzar en abierto procesos, ideas, productos que están en fase de consolidarse, se ha vuelto una forma de proceder habitual en las empresas”.

 

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REBRANDING DE ESIC: UN PROCESO DE EVOLUCIÓN

REBRANDING DE ESIC: UN PROCESO DE EVOLUCIÓN

Jaime Massó Caballero, director de Comunicación de ESIC, entrevistado por Aldara Barrientos en Executive Excellence, nº 175.

Podríamos decir sin temor a equivocarnos que en los últimos años ESIC ha estado en un estreno permanente, pero para este último ha desplegado la alfombra roja. Tras 15 años actuando bajo la misma marca, ahora estrena rebranding. “No es solo un cambio de logo ni de marca, es una evolución en la comunicación”. Jaime Massó Caballero, director de Comunicación de ESIC, ha sido uno de los artífices de este proceso de cambio integral. “Un trabajo duro pero muy gratificante, con el que nos identificamos muchísimo y del que nos sentimos orgullosos”, afirma.

  1. Aldara Barrientos: Ahora se presenta una nueva identidad visual corporativa. ¿Por qué en este momento? ¿Qué motivos subyacen tras este rediseño? R. JAIME MASSÓ CABALLERO: Nos encontramos en un momento de esos que solo pasan una vez en la vida, en el que han convergido ciertos acontecimientos con una entidad propia increíblemente grande. Podríamos decir que se ha dado “la tormenta perfecta”. Aunque es verdad que llevamos trabajando en el rebranding más de 450 días, este era el momento en el que necesitábamos salir.

Esos acontecimientos son: en primer lugar, el haber conseguido la concesión para ser universidad privada en Madrid, lo que ya de por sí es un hito muy relevante que implicaba una identidad corporativa diferente; la salida con los Ciclos Formativos de Grado Superior, que representa una nueva línea de negocio con la que ESIC no contaba; en tercer lugar, el lanzamiento del nuevo Corporate Education, con su propia identidad visual; y, finalmente, otro gran hito como es la construcción de la nueva business school en Madrid. Necesitábamos lanzar una marca única, que unificase la arquitectura de marca y activos que durante 15 años se habían ido creando bajo la anterior. Todo esto junto coincide con el rebranding. Era algo que no estaba planteado así, pero poder contextualizar los acontecimientos dentro del rediseño ha sido perfecto.

 

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EL ALMA DE LA COMUNICACIÓN

EL ALMA DE LA COMUNICACIÓN

Por Santiago Álvarez de Mon. Ex.25-6-21.

¿Cuándo las palabras salen a borbotones, fluyen ágiles, oportunas, cuándo expresan con claridad meridiana el mensaje que queremos trasladar? ¿Cuándo nuestro lenguaje corporal rezuma armonía, convicción, en perfecta simbiosis con los términos elegidos? ¿Cuándo razón y corazón, en este orden, trabajan coordinados, formando un tándem imbatible? La respuesta a las preguntas formuladas gira en torno a una cuestión nuclear, distintiva: la autenticidad del comunicador. Éste tiene que resolver la tensión entre la persona que somos y el personaje que representamos, entre la sustancia y la máscara. El gran poeta libanés Khalil Gibran celebra liberado: “Benditos los ladrones que me robaron mis máscaras”. Las que teóricamente nos protegen, las que paseamos en sociedad para dar el pego y no quedar excesivamente expuestos. Sólo si tenemos el coraje, la lucidez, la honestidad, la sencillez, de ser nosotros mismos, de expresarnos como tales, podemos generar confianza en los demás. Si las palabras son nuestras, originales, auténticas, si brotan desde nuestra libertad e independencia, desde la verdad de quienes somos, lucen todo su arsenal comunicativo. Expresadas con humildad y determinación a lo mejor se hacen respetar, despertando en los demás similar tono ético.

 

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EL EFECTO DE LA GESTIÓN POR TALENTO

EL EFECTO DE LA GESTIÓN POR TALENTO

Por José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting. Artículo publicado en Executive Excellence nº 175, junio-agosto 2021.CONCLUSIONES PARA UNA TRANSFORMACIÓN REAL DE ESTA DENOSTADA FUNCIÓN.

Resumiendo, para ser una organización GPT, debe situar a las personas en el lugar más importante de sus decisiones y:

  • Basar su estrategia en las capacidades de sus talentos.
  • Identificar y entender quiénes son los verdaderos creadores de valor superior en su empresa.
  • Elevar la función al máximo rango directivo. Le recomiendo que ponga al frente de su departamento de talento al mejor directivo que tenga, que forme un grupo compuesto por usted como CEO, su director de RR.HH. y el director financiero para decidir los temas trascendentales e incluir en su agenda la localización y cuidado de ese exiguo porcentaje de personal sobresaliente que debe revisar frecuentemente con su comité de dirección, con cariño y esmero.
  • Incorporar en su compañía aquella tecnología de RR.HH. que dé soporte y acabe con todas las tareas transaccionales y facilite la auténtica transformación del área.
  • Querido director general, estas son, según mi humilde opinión, algunas de las prioridades en su nueva agenda para esta nueva era de renacimiento de la gestión tras la pandemia. Si está convencido de que el tema es importante, sea consecuente.

 

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EDUCACIÓN FINANCIERA, ¿UNA ASIGNATURA PENDIENTE?

EDUCACIÓN FINANCIERA, ¿UNA ASIGNATURA PENDIENTE?

Por Federica Troiano y Marta Alberni. AFI. Junio de 2021.

En este sentido, resulta muy oportuno el convenio de colaboración firmado por la CNMV, el Banco de España y el Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital el pasado mes de abril con el fin de extender el Plan de Educación Financiera dentro del sistema educativo y lograr así una concienciación temprana de la población. En concreto, dicho convenio persigue incrementar la presencia de contenidos relacionados con la educación financiera en el programa escolar de los estudiantes en edades de educación obligatoria (primaria y secundaria). Con esta formación se pretende que los alumnos adquieran competencias básicas y útiles en el día a día como comprender el papel del dinero, la gestión y la planificación de la economía personal, la gestión de los riesgos financieros o la comprensión del entorno financiero. Especialmente relevante son las iniciativas de la banca significativa española, entre las que cabe mencionar el Proyecto Edufinet, impulsado por la Fundación Unicaja, cuyo objetivo es orientar a los ciudadanos en la toma de decisiones sobre los diferentes productos y servicios ofrecidos por las entidades financieras. Otra importante iniciativa es la labor desarrollada por el Centro para la Educación y Capacidades Financieras de BBVA, quien organiza en el mes de mayo de 2021 su cuarta edición del EduFin Summit, donde reúne ponentes internacionales para explorar los retos y oportunidades de la educación financiera en un entorno post-COVID. Asimismo, Banco Santander ha puesto en marcha el pasado año un plan de inversión de casi tres millones de euros en formación financiera, a través de sus empleados que voluntariamente han participado en numerosas iniciativas de educación, marcándose como objetivo alcanzar para finales de 2025 más de 10 millones de personas empoderadas financieramente. Bankinter, por su parte, ha estrenado desde 2019 Money Town, una plataforma educativa que propone enseñar a los niños a gestionar su dinero de una forma fácil y lúdica. Numerosos voluntarios de CaixaBank han impartido el año pasado más de 1.000 sesiones de educación financiera, beneficiando más de 14 mil personas. De la misma forma, los empleados de Banco Sabadell imparten cada año, de forma voluntaria, varias horas formativas en materia financiera a jóvenes entre los 12 y los 16 años. LAS HUMANIDADES QUIEREN HACERSE UN HUECO por Leticia Blanco. E&E 26-6-21. Las titulaciones de letras identifican los problemas que después resuelven las disciplinas técnicas.

 

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250 MÁSTER Y GUÍA COMPLETA DE MBA. RÁNKING 2021/2022

250 MÁSTER Y GUÍA COMPLETA DE MBA. RÁNKING 2021/2022

Los diarios EXPANSIÓN Y EL MUNDO publicaron el 23 de junio de 2021, bajo el título “Documentos” información sobre 250 Másteres y una guía completa con los mejores programas con el siguiente reclamo: “Cuáles son los mejores programas por categorías, cómo elegir el título más adecuado a las expectativas  del estudiante, dónde se imparten  y cuánto pagar por ellos. Este suplemento responde a estas cuestiones. Además, expertos de EOI, ESIC, IESIDE y Crue Universidades Españolas dan las claves de la excelencia en el posgrado. Versión online: www.expansion.com y www.elmundo.es. ABC ESPECIAL MÁSTERES JUNIO 2021. A la búsqueda de nuevos horizontes.  www.abc.es/guias-educacion/masteres-postgrados

EL PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN LA CAIXA APADRINA A LA ÚLTIMA PROMOCIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS EDEM

EL PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN LA CAIXA APADRINA A LA ÚLTIMA PROMOCIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS EDEM

Por Salvador Arancibia. Ex.19-6-21.

Fainé aprovechó la ocasión para explicar a los recién titulados su visión de cómo deben ser los directivos y emprendedores del futuro, señalando desde el principio que no se puede olvidar que “la empresa es una organización al servicio de la sociedad” y no solo de sus propietarios o de quienes trabajan en ella. En una sociedad tan cambiante como la actual, dijo Fainé durante su intervención, “se debe mantener el deseo de seguir aprendiendo” y es necesario estrujarse continuamente el cerebro teniendo una mente “disciplinada, sintetizadora, creativa y respetuosa con todos y, especialmente, ética”, de forma que se anteponga el bien a cualquier otra consideración. El presidente de la fundación española más importante explicó que en su opinión un dirigente empresarial tiene que regirse por la regla de las cuatro ‘haches’: humildad, reconociendo que no se sabe todo, que se cometen errores y que lo importante son los equipos, por lo que “hay que repartir las medallas y no querer acapararlas”; humanidad, empatizando con las personas; humor, porque hace más fácil la convivencia, y honestidad, porque al final “los trepas no van a ningún lado”. Fainé, que tiene 78 años, afirmó que “no debemos jubilarnos antes de tiempo”, porque, al menos él, considera que “por mucho que se haya hecho antes, lo importante es lo que queda por hacer” y que “ya llegará el momento de dejarlo”. Como atributos de los directivos, Fainé apuntó cuatro: prudencia, capacidad de esfuerzo, perseverancia y capacidad de resistencia. IE, ESADE Y EADA, EN EL ‘TOP’ 30 DE FORMACIÓN FINANCIERA SEGÚN ‘FT’ por R.A. Ex.21-6-21. El máster en Finanzas del IE ocupa el puesto 8 del listado. Las otras españolas son Esade (15), Eada (28) y la Universidad Carlos III (31). Las escuelas de negocio españolas afianzan su posición como referencia en formación en finanzas de posgrado. IE Business School, Esade y Eada colocan sus máster en finanzas en los treinta primeros puestos del mundo y la Universidad Carlos III se coloca justo a continuación, en la posición número 31, según el ránking que elabora el diario británico Financial Times.

 

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LAS EMPRESAS IMPARTIRÁN HASTA EL 40% DEL CURRICULUM DE LA FP

LAS EMPRESAS IMPARTIRÁN HASTA EL 40% DEL CURRICULUM DE LA FP

Por M. S. Ex.16-6-21.

El Consejo de Ministros analizó ayer en primera lectura el borrador de anteproyecto de Ley Orgánica de Ordenación e Integración de la Formación Profesional (FP), un texto que quiere consolidar el sistema único que integra la FP del sistema educativo y la FP para el empleo y que da un giro al papel que juegan las empresas, que impartirán hasta el 40% de los contenidos. Se trata de “una de las palancas de cambio” y de “una de las leyes más importantes” que el Ejecutivo tiene proyectada a lo largo de esta legislatura, según destacó la ministra portavoz del Gobierno, María Jesús Montero, en la rueda de prensa posterior al Consejo. El Gobierno pretende que las empresas puedan impartir entre un 20% y un 40% del currículo. El borrador incluye dos modalidades de FP Dual: Régimen dual general y Régimen dual avanzado o en alternancia. Se considerará FP de régimen dual general la formación cuya duración de la estancia en empresa sea de entre el 25% y el 35% del total y cuando la empresa asuma hasta un 20% de los resultados de aprendizaje del currículo. Esta modalidad no genera vinculación contractual con el centro de trabajo ni remuneración alguna. Mientras, se considerará FP en régimen dual avanzado o en alternancia cuando la duración de la estancia en la empresa sea de entre el 35% y el 50% del total y cuando la empresa asuma hasta un 40% de los resultados de aprendizaje. Constituirá una relación contractual retribuida. La patronal valoró positivamente la norma. EL GOBIERNO IMPULSA UNA NUEVA LEY DE FP QUE DARÁ UN MAYOR PESO A LA EMPRESA.  Cinco días. 16-6-21. Entre el 25% y el 50% de todas las materias deberán cursarse en las compañías. Se crean puentes con el ámbito universitario.

 

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NI TRABAJAR DESDE CASA NI VOLVER A LA OFICINA: JEFE… TENEMOS UN PROBLEMA

NI TRABAJAR DESDE CASA NI VOLVER A LA OFICINA: JEFE… TENEMOS UN PROBLEMA

Por Montse Mateos. Expansionyempleo.com. 19-6-21.

El avance de la vacunación y la perspectiva de un contexto libre de Covid hace que muchas empresas planteen la vuelta a la oficina. Pero los empleados no quieren renunciar al teletrabajo y las organizaciones aún no están preparadas para las nuevas fórmulas de actividad. Ni lo uno ni lo otro… recoger aquí algunas claves de su rica y plural personalidad El informe “Un lugar de trabajo sostenible: hacia un modelo remoto y presencial”, elaborado por el IESE y Savills Aguirre Newman, concluye que sólo el 12% de los empleados afirma que le gustaría teletrabajar siempre, y apenas el 4% querría hacerlo todos los días en la oficina. Esta investigación también recoge que trabajar desde casa entre dos y tres días a la semana aumenta el rendimiento hasta casi un 20% en esos días; y que el teletrabajo disminuye el estrés por los trayectos (hasta un 63%), pero aumenta el aislamiento social (hasta un 15%). JUAN MANUEL RUEDA, Director General de Personas, Organización y Comunicación de SANTALUCÍA SEGUROS es entrevistado por Montse Mateos. Asegura Rueda que el último año le ha ayudado a comprobar la relevancia de la función de personas: «La inmensa mayoría ha puesto voluntad y sentido común». Inmerso en pleno plan de transformación digital prevé la incorporación de 80 personas sólo en este proyecto. MANUEL ALONSO PUIG: ASESOR SÉNIOR DE SCHILLER INTERNATIONAL UNIVERSITY:   “Los despedidos de la banca tienen salida profesional”.cincodias.com. 21-6-21.

 

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BBVA FORMA A CERCA DE 75.000 EMPLEADOS EN SOSTENIBILIDAD. ACUERDO CON OXFORD, CAMBRIDGE Y YALE

BBVA FORMA A CERCA DE 75.000 EMPLEADOS EN SOSTENIBILIDAD. ACUERDO CON OXFORD, CAMBRIDGE Y YALE

Por A. Stumpf. Ex.12-6-21.

La entidad quiere dotar a su plantilla de herramientas que le permitan convertirse en un banco íntegramente verde. BBVA avanza en su camino hacia la banca íntegramente verde. Si hace unos años era la revolución tecnológica la que guiaba los planes empresariales de la entidad, ahora es el medio ambiente el que dicta el camino a seguir. Para alcanzar su objetivo, BBVA sabe que no todo depende de planes e incentivos, sino que es necesario implicar a toda su plantilla. El banco que preside Carlos Torres ha convertido la sostenibilidad en una de las competencias clave para sus empleados y ha diseñado un plan de formación colaborando con instituciones educativas de reconocido prestigio, como las universidades de Oxford, Cambridge o Yale. Cerca de 75.000 trabajadores de la entidad han recibido ya formación en esta materia en menos de un año. Se trata de un curso de iniciación lanzado en septiembre de 2020 y que está destinado a los banqueros de todas las zonas en las que opera BBVA. “Nuestro objetivo es que antes de que acabe el año, todos los empleados tengan unos conocimientos básicos en sostenibilidad, alineando así la capacidad de la plantilla con la estrategia del grupo”, afirma Ricardo Laiseca, responsable de la Oficina Global de Sostenibilidad de BBVA. Con fecha de mayo de este año, asegura el directivo, más de la mitad de la plantilla ha completado este curso. LA EDUCACIÓN QUE VIENE: HÍBRIDA, LÍQUIDA, COLABORATIVA… por Fernando Goitia en XL SEMANAL ABC. DEL 13 AL 19 DE JUNIO DE 2021. La pandemia está revolucionando el mundo de la enseñanza, conceptos como la `educación híbrida´, las habilidades blandas y el papel del profesor como dinamizador forman ya parte de un cambio imparable, sin marcha atrás. No encontramos enlace.

 

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ANA BOTÍN REIVINDICA “EL PAPEL DEL OPTIMISMO” Y DE LOS EMPRESARIOS

ANA BOTÍN REIVINDICA “EL PAPEL DEL OPTIMISMO” Y DE LOS EMPRESARIOS

Por M. Martínez. Ex.9-6-21.

Optimismo, apoyo a la iniciativa empresarial y una regulación que no frene proyectos de crecimiento y que se mire en el espejo de las sociedades más inclusivas y prósperas. Son mimbres necesarios para “poder reconstruir nuestra sociedad, nuestra economía y nuestra civilización” tras la pandemia, según destacó ayer la presidenta del Grupo Santander, Ana Botín, durante el II FORO ECONÓMICO INTERNACIONAL EXPANSIÓN, organizado en colaboración con el think tank internacional The European House Ambrosetti, bajo el lema Construyendo un mundo sostenible para las nuevas generaciones. Botín reivindicó “el papel del optimismo” y los proyectos sólidos y ambiciosos para salir de la crisis. A este respecto, la máxima responsable de Santander rememoró los orígenes del banco, en 1857: “Un grupo de empresarios de una ciudad española de provincias crearon lo que hoy es una de las referencias de la banca mundial”. “Tenían confianza en que podían encontrar soluciones diferentes y mejores a los problemas a los que se enfrentaban. ¿Y en qué se apoyaban? Estaban dispuestos a tomar más riesgos que otros. Tenían ambición, pero también un proyecto. Simplemente eran empresarios”, remarcó.

 

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