MESA REDONDA 2: “UPSKILLING / RESKILLING: FORMACIÓN HACIA EL FUTURO”
XAVIER LLENAS GRIMAU |DIRECTOR DE FORMACIÓN. BANCO SABADELL
1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea con ésto en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?
Por un doble objetivo: Anticipar las necesidades de recursos a medio/largo plazo y Optimizar los mecanismos de gestión de la plantilla.
La transformación digital que va “atrapando” todos los sectores revoluciona el qué y en cómo trabajamos y, por tanto, también cambia el qué y en cómo necesitamos desarrollarnos y aprender para seguir trabajando de forma eficiente, y adaptarnos a las nuevas necesidades.
Más allá de las competencias digitales, más que necesarias, lo que hemos identificado es que necesitamos personas con capacidad de adaptación, con una alta capacidad de gestionar el cambio de una forma constructiva y permanente.
En este punto creo que es donde más ha incidido nuestra capacidad, desde RRHH y formación en concreto, de acompañar de una forma útil a los empleados en multiplicar su capacidad de adaptación, y facilitar el camino hacia un modelo que mira hacia el futuro.
Promocionar el aprendizaje continuo (lifelong learning) es esencial. Nosotros lo estamos haciendo a partir de la nueva plataforma de aprendizaje corporativo, dando cada vez más relevancia a la formación recomendada y voluntaria.
2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a la valoración del skill?
Cómo dice nuestro CEO, César González-Bueno, “esto va de clientes” y la digitalización es una consecuencia de poner al cliente primero. Y este tema que nos ocupa va de lo mismo, de adaptarnos a las necesidades del cliente.
En nuestro caso estamos adaptando el modelo definido hace dos años a las nuevas directrices del plan estratégico 2021-2023. El plan tiene cómo una de las palancas más importantes una profunda transformación de nuestro modelo retail, hacia la digitalización que ahora nos exigen tanto el mercado cómo nuestros clientes.
La clave en la identificación de las skills requeridas es el alineamiento con el plan estratégico.
En este sentido el modelo de roles que tenemos definido nos simplifica la elección de las competencias clave para el futuro, que giran alrededor de la digitalización y la adaptación a un entorno cambiante.
3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?
Los modelos aplicables a planificación estratégica de plantilla tiene más sentido aplicarlos en los ámbitos con mayor cambio y con mayor número de personas. En nuestro caso, la red comercial está sufriendo una importante transformación, con lo que tendría sentido aplicar el modelo empezando por esta parte de la plantilla. En el caso del resto de la plantilla, y puesto que hay funciones clave que son en general difíciles de cubrir por ser funciones con una alta demanda en el mercado, el modelo de planificación permite dotarnos de mecanismos para conseguir desarrollar internamente estos perfiles que no se pueden conseguir fácilmente en el mercado.
Por lo tanto, si bien la aplicación del modelo a la fuerza de ventas ofrecería resultados sin demasiado esfuerzo, es conveniente aplicar el modelo a la plantilla completa para garantizar la sostenibilidad de la plantilla a largo plazo.
4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?
Es un enfoque que a la larga debe generar sinergias e implicación de todas las áreas de RRHH. Al principio las más importantes son Formación, Talento, Selección, pero será muy importante que Compensación adapte su política a estos modelos de futuro. Está claro que si tenemos alineada la compensación a medio y largo plazo, serán los propios empleados los que avancen y estiren del modelo. Pero se debe implicar a todas las áreas y buscar el máximo de sinergias para obtener el mejor resultado.
5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?
Impacta fuertemente. Debes combinar un doble enfoque de la mejor forma: el empleado debe estar en el centro más que nunca, y tener margen de decisión en su desarrollo y en los programas formativos en los que participa, pero ojo, a la vez, esos marcos definidos, esos caminos por los que transitan nuestros empleados, deben estar alineados con las necesidades futuras de la organización, con los nuevos roles, las nuevas competencias y habilidades que necesitamos a corto, pero también a medio y largo plazo. Por eso ya estamos enfocando muchos de los programas y acciones formativas bajo este prisma.
Como ejemplos de reskilling, en el Banco hemos trabajado programas de formación para acompañar empleados de la red de oficinas en nuevos roles en servicios como Oficina Directa, en la evolución multicanal, cuya relación con el cliente cambia radicalmente y se basa fundamentalmente en canales telefónicos y remotos, pero con la misma excelencia con la que cuidamos de nuestros clientes en la oficina.
Ejemplos de upskilling hay diversos: desde los programas que trabajan capacidades digitales (Programa + digital, Programa Tech) a programas técnicos específicos para colectivos más concretos como los 3 programas de Data Science, Data Analytics o Data Enginyering, o acompañamientos más personalizados como en las áreas de Auditoría o asesoría jurídica. También todas las iniciativas ligadas a las nuevas formas de trabajar, acompañando a crecer con las herramientas como el officce365, con todo lo referente al mundo del trabajo colaborativo, para estar más conectados y ser más eficientes que nunca. Lo hemos concretado en la iniciativa smartwork, que define y acompaña un banco más conectado, flexible, con equilibrio personal/profesional, priorizando la seguridad y la salud, y usando la tecnología para estar más conectados que nunca.
6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?
En estos momentos socialmente y económicamente inciertos, cada vez más los empleados, sobre todo los jóvenes, ven como esencial cuidar su empleabilidad y ¡nosotros, desde la empresa también!
Para ello desde el Banco ofrecemos formaciones a medida de las necesidades de la organización pero que también supongan un crecimiento profesional para ellos, con títulos homologados por Universidades o Escuelas de Negocio. Esto es un gran motivador para participar en formaciones completas. Ejemplo de ello, son los programas en capacitación digital, completamente voluntarios para los empleados, que han tenido una gran acogida.
7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?
Nuestra aproximación a la implantación del modelo de planificación de plantilla ha sido mantener una fina capa del modelo en las herramientas actuales de recursos humanos (SAP / SF), y mantener los modelos más complejos y personalizados en herramientas especializadas (modelos AI, plataformas externas de valoración de empleados…).
8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?
Plantearlo en fases claras: Definición y desarrollo del modelo, Preparación de sistemas y procesos, Implantación y evolución. Y ante todo, alinearlo al plan estratégico, con visión cliente, con visión empleado, con trabajo en equipos transversales, y utilizando mucho, el sentido común.
JOSE MIGUEL CARAS ÚBEDA|CHIEF LEARNING OFFICER. BANCO SANTANDER
1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?
Yo creo que es tan importante porque se está acelerando la velocidad en la que necesitamos desarrollar nuevas skills/competencias en los empleados de banca. La banca está en transformación como todos sabemos, pero lo que está siendo diferente es la velocidad del cambio y la necesidad de nuevos perfiles en banca como los Data, ingenieros, programadores… y lo diferente es que reskilliar no es fácil, son programas de muchas horas para desarrollar las competencias digitales que cada empresa designe. Y abordar procesos de selección para identificar los mejores candidatos.
2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a su valoración?
Para mi es fundamental que la empresa tenga un Strategic workflow planing. Que sepa dónde va a 5 años vista y que talento y cuáles son las Skills que va a necesitar para conseguir los objetivos estratégicos. Para mi ese es el inicio, luego que esas skills y los puestos del futuro estén soportados, sean transparentes y conocidos a través de alguna plataforma de RH, en nuestro caso WorkDay y luego ofrecer programas, propuestas de aprendizaje y desarrollo para el Upskillig y el reskilling de empleados
3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?
Depende del SWP, hay áreas del banco que no van a cambiar o cambian muy poco y hay otras que lo hacen radicalmente, para mi lo marca lo que la empresa quiera hacer en el futuro y el impacto en cada área y sus personas depende de eso. Pero en una transformación digital ……pocas áreas se salvan
4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?
Creo que eleva el rol de RH ya que se convierte en palanca de transformación entendiendo las necesidades del negocio y facilitando la fuerza laboral del futuro. RRHH para planificar la fuerza laboral del futuro fuerza al negocio a hacer un planteamiento de reflexión sobre su futuro, sobre el futuro del negocio y luego desencadena todo lo demás. El impacto en compensación es alto, pero no especialmente relevante, más allá de valorar y compensar nuevos puestos o puestos que se transforman y entender la compensación del talento cuando es escaso. Hay mucho perfil especialista en el futuro además muy demandado por el mercado.
5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?
El modelo de aprendizaje lo enriquece, porque hay que seguir teniendo la formación BAU, la que necesita el trabajador para desarrollar su función. Este es un nuevo reto, es a mas a mas de lo que hacemos. Tenemos que formar y desarrollar personas a las que su puesto evoluciona rápidamente o cambia totalmente, eso nos mete presión presupuestaria, de carga de trabajo, de valorar si esas personas están bien formadas para los nuevos trabajos ……nos estresa y eso es maravilloso porque el reto te da la oportunidad de hablar con el negocio y mirarle a los ojos y decirle yo a tu gente la voy a Reskilliar perfectamente para que estén a pleno rendimiento desde primer día. Estresa, pero es un regalo para los amantes de los retos
6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?
Alto, el Upskilling el empleado lo entiende bien, el aprendizaje porque su puesto evoluciona, pero el reskilling es más difícil y el compromiso tiene que ser mayor porque estas cabiéndole la vida , el trabajo a un profesional. Ahí nos esforzamos doblemente en los planes de comunicación, formación, gestión cambio, on boarding e incluso temas de motivación para volver a aprender e incluso reinventarse profesionalmente. Herramientas la primera y mas útil. La información verdadera y la comunicación constante, el empleado entiende que la banco se está transformando y que su trabajo se robotiza, desaparece o se transforma
7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?
Más que una plataforma, nosotros recomendamos partners especialistas en procesos de reskilling, muy técnicos muchos de ellos porque las necesidades son muy técnicas y las skills a desarrollar transformadoras
8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?
- La necesidad den entrar en el proyecto lo antes posible
- Comunicar con criterios claros e involucrar a las áreas en el diseño es los itinerarios, materiales, tiempos….etc.
- Analizar las procedencias de los candidatos
- Crear cuadro de mando de kpi’s del proyecto, KPI’s de RH y Negocio
- Tener un plan de contingencia y repesca de candidatos
- Dedicación al reskilling 100%, no compatible con trabajo
EVA FERNÁNDEZ APARICIO | RESPONSABLE DE TALENTO & LIDERAZGO EUROPA Y LATAM (ELA). SANITAS
1. ¿Por qué hoy es tan importante la implantación de medidas en línea en las empresas? ¿Y qué aporta de diferente a lo que se ha hecho hasta ahora?
Queremos que nuestros empleados estén preparados para la disrupción del mundo de la salud. Las tecnologías con potencial para revolucionar el sector están entre nosotros ya, y queremos que todos, y no solo los expertos en tecnología comprendan el potencial que estas tienen para aportar valor en su trabajo hoy, y en el futuro.
Queremos además construir empleabilidad en un contexto en el que los puestos de trabajo evolucionan a velocidad de vértigo y empoderar a los empleados para que lideren la construcción de sus propios conocimientos y habilidades y ser parte de una realidad que ya está aquí
Tenemos que estar muy pegados a la actualidad, a los expertos, a los cambios tecnológicos, al entorno, etc. para construir itinerarios formativos a medida que aseguren la transferencia de conocimiento y una personalización de la experiencia de cada participante.
Contribuir desde “el que” (conocimiento y negocio) y “el cómo” (aplicación de la tecnología) además de ser capaces de llegar y aportar valor añadido a personas con nivel de conocimiento diverso es el aspecto más crítico.
2. ¿Cuáles son las claves para planificar e identificar las skills requeridas a futuro en la organización y qué modelo habéis implantado en cuanto a su valoración?
Conexión permanente con la actualidad en materia de transformación y nuevas tecnologías Trabajo no exclusivo del área de personas sino colaborativo entre las diferentes áreas: digital, negocio, personas, proveedores, startups, otras corporaciones, etc.
Su evaluación la hacemos preguntando al inicio y finalización del itinerario además de con feedback de las sesiones. Estamos diseñando un “Digital Behaviour Index” interno y así tener una referencia común de conocimiento para todos los empleados.
3. ¿Son estos modelos aplicables y tiene sentido hacerlo en toda la organización o solamente en algunas áreas / roles críticos?
Desarrollamos programas para diferentes colectivos en función de su realidad. En general, nuestro foco va orientado a todos los empleados de la compañía sin que haya requisitos de conocimiento previo u orientado a roles. Queremos que todos los empleados tengan oportunidad de gestionar su conocimiento interno y crecimiento para aportar valor.
4. ¿Cómo cambia esto al enfoque del Departamento de RRHH y a qué áreas afecta? ¿Cómo afecta esto a la política de compensación de los empleados?
Afecta a todas las áreas de Recursos Humanos y en especial áreas de talento, engagement y cultura organizativa. Abre la puerta a trabajar con esquemas de desarrollo diferentes. Diseños menos tradicionales ajustados a la necesidad concreta. Co – desarrollo con varios equipos. Entran en juego skills como project management, curación contenidos, marketing, etc. Este esquema trata de hacer accesibles y sencillos los programas partiendo de modelos mucho más sofisticados y que involucran a todos los stakeholders, lo que supone un gran reto para el área de talento en general. De especial relevancia es la comunicación de las iniciativas de una forma atractiva para que se quieran sumar a ellas. En cuanto al engagement y cultura, los empleados pasan a liderar la construcción de sus propios conocimientos y habilidades. Tienen un rol de mayor responsabilidad y autonomía respecto a su propio crecimiento y contribución en la organización.
5. ¿Cómo impacta el cambio en el modelo de aprendizaje y cómo se recoge el aprendizaje a través de todas las posibles estrategias (Micro Learning, Macro Learning (ILT tradicional), formación corporativa, desarrollo on the job…? ¿Qué peso se le da a cada uno de ellas en la valoración de los skills?
Los modelos de aprendizaje posibilitan la interiorización del conocimiento para entrar en contacto con los expertos e identificar y accionar oportunidades en el negocio.
Es un modelo “Employee Led”. El empleado decide y llega hasta donde quiere llegar a través de la transversalidad y su involucración directa en las temáticas.
6. ¿Cuál es el grado de implicación y compromiso que se necesita de los empleados? ¿Qué palancas o herramientas se utilizan para garantizar su involucración?
100% de su compromiso.La pandemia ha acelerado procesos como la video-consulta, que en nuestro sector son ejemplo directo para ellos. Esto ha generado una conciencia mucho mayor de estar actualizado, de poder hacer frente a los nuevos retos. Los propios empleados tienen un interés genuino por estar formados y quieren ser parte activa de los cambios de nuestros negocios.
7. ¿Qué plataforma recomendáis y que costes tiene la implantación de estos modelos?
Utilizamos diferentes ERPs como Peoplesoft o Navisión y lo complementamos con otras herramientas como Office 365 y sharepoint, Zoom, Teams o nuestro LMS y otras plataformas. El reto está en integrar toda la información derivada de estos sistemas para con ayuda de la tecnología poder tener información más precisa y generar planes mucho más personalizados.
8. Para una entidad que esté pensando en implantar estas metodologías, ¿qué lecciones aprendidas podéis compartir?
- Anticipación en las labores de coordinación de stakeholders en cada tema a trabajar, validación de expertos, discurso, calendario, planes de comunicación de marketing, etc.
- Trabajar en equipos transversales y diversos para ampliar la perspectiva
- Empezar con un producto mínimo viable y de construir para construir de nuevo adaptándonos continuamente a la audiencia.
- Generar cultura e implicación junto a otras iniciativas en paralelo y plan de comunicación adaptado.
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