MESA REDONDA 1 “EXPERIENCIAS DE LEARNABILITY”
SANFI | BELÉN DÍAZ DÍAZ | DIRECTORA ACADÉMICA | MODERADORA
Directora Académica de Santander Financial Institute (SANFI) y Profesora Titular de Economía Financiera (UC).
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la UC.
Especialista en finanzas corporativas, mercados financieros, sostenibilidad y valoración de empresas, con actividad docente en grado, postgrado y doctorado.
Ha sido investigadora y/o profesora visitante en Universidades de Estados Unidos (University of Berkeley), Australia (University of Technology, Sydney), Inglaterra (London School of Economics y Staffordshire University), Argentina y Chile.
Profesora del Máster en Banca y Mercados Financieros (organizado conjuntamente por la UC y el Banco Santander) en España, Marruecos, Brasil, México y Chile, así como directora de la edición en España y Marruecos y coordinadora académica de la edición en Brasil.
Profesora del Máster Oficial en Dirección de Empresas (MBA) (UC); del Máster Iberoamericano en Cooperación Internacional y Desarrollo (UC); del Máster en Contabilidad y Auditoría (UC), entre otros.
Docente en programas in-company para diferentes empresas como Banco Santander, Mapfre y Atnova, entre otras.
Su actividad investigadora ha dado lugar a más de 70 artículos científicos en revistas relevantes de su especialidad tanto nacionales como internacionales, colaboración en al menos 19 libros y su participación en casi 40 informes y proyectos de I+D encargados por distintas entidades tanto públicas como privadas. Su labor investigadora fue reconocida con el “Premio Sanchís Alcover”, concedido por la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas.
Ha sido Vicedecana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UC (2004-06, 2016-17); Coordinadora de Relaciones Internacionales en la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la UC (2002-2006); y Directora de Área de Campus y Desarrollo Social de la UC (2008-2010) dependiente del Vicerrectorado de Campus y Desarrollo Social y responsable de desarrollar las políticas ESG en la Universidad.
Miembro del Consejo Editorial de revistas como American Journal of Economics & Business Administration, International Journal of Responsible Management in Emerging Economies y The International Journal of Corporate Social Responsibility.
Subdirectora de la Cátedra SANFI en Finanzas y Banca.
Miembro del Consejo Académico del Global Corporate Governance Institute (GCGI).
Miembro del Consejo Asesor de Lex-Plus.
BANCO SANTANDER | LAURA HERNANDO MARCOS
ACADEMIC BACKGROUND
Responsable de Gobierno y Planificación en Departamento de Aprendizaje y Desarrollo en Recursos Humanos y Organización en Banco Santander Spain.
- Definición de la estrategia de aprendizaje Academia Santander España
- Gobernanza y coordinación de la ejecución de la actividad formativa a través de las cinco escuelas del conocimiento: Clientes, Riesgos, Digital, Cumplimiento y Liderazgo y desarrollo
o Identificación de sinergias entre LX Consultores y optimización de recursos
o Definición y seguimiento a través de cuadros de mando
- Coordinación de Project Management de los proyectos del departamento.
- Mejora y optimización del modelo operativo en coordinación con Santander Global Instalaciones
- Implementación de proyectos críticos bajo metodologías tradicionales, así como a través de Metodologías Ágiles (Dojo, Workfront, LCCI, Nuevo modelo de aprendizaje de idiomas…)
- Interlocución con el equipo global de aprendizaje para la implementación de la estrategia global en España
- Responsable de la calidad en la ejecución de la actividad formativa
- Manejo de presupuesto
Anteriormente trabajó en Tecnología y Operaciones en Banco Santander, Isban y Banesto.
Obtuvo el grado de Derecho y grado de Economía en la Universidad Carlos III en Madrid.
1.- LA TRANSICIÓN DEL STORY TELLING AL STORY DOING SE CONSIGUE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE CONTINUO, PERMANENTE Y RÁPIDO, A TRAVÉS DEL LEARNABILITY. ¿CÓMO LO ESTÁN HACIENDO ESTAS TRES ORGANIZACIONES? ¿ALGUNA EXPERIENCIA O PROYECTO?
En Santander estamos el implantado en estos momentos el Skill Model, por el cual cada empleado puede conocer cuales son las skills o competencias que debe tener para el ejercicio de su puesto así como las skills necesarias en cualquier posición de la organización.
En el proceso de Skill Model cada empleado se autoevalúa, calificado con 1,2 ,3 o 4 el grado de adopción de una skill y descubre los GAPS que existen entre las capacidades que tiene en un momento dado y las el Banco ha determinado que son necesarias para el ejercicio de un puesto. Para cubrir ese GAP el empleado debe construir junto con su manager un plan de desarrollo individual para el cual el aprendizaje ejerce un papel fundamental.
Recientemente hemos llevado a cabo un proceso de escucha muy potente, realizando entrevistas individuales a un total de 90 empleados (Red y SSCC), donde hablábamos de aprendizaje. Nos hemos dado cuenta de que hay un numero importante de empleados que, bien porque consideran que ya han llegado donde querían llegar o bien porque no aspiran a seguir progresando en la entidad, consideran que tienen poco que aprender mas allá del conocimiento de nuevos productos que se lancen y deban comercializar .
Al margen del reto que tenemos en la Organización en General y en RRHH en particular, para trasladar la importancia de ese aprendizaje continuo y que lo que te vale para hoy, puede no valerte para mañana, con el ejercicio del Skill Model, queda muy patente que, aunque lleves mucho tiempo en la misma posición y no tengas la intención de cambiar, sigue existiendo un recorrido de mejora y que la necesidad de aprendizaje continuo siempre está ahí.
Por otro lado, para aquellos empleados que quieran explorar otras áreas u ocupar otras posiciones, Skill model permite conocer cuales son las skills que debe empezar a trabajar si quieren estar preparado para ese cambio.
Los planes de carrera que existían antes, en Santander ya han dejado de tener sentido. Debido a fusiones de entidades que se han producido en los últimos 10 años y los correspondientes procesos de eficiencia, la carrera ya no es una carrera lineal donde empiezas como Gestor de atención al cliente y acabas como director de oficina o empiezas como analista y terminas como director del departamento. Ahora las posibilidades de cambios horizontales y entre áreas, son cada vez más habituales y cada empleado somos responsables de dibujar nuestro plan de carrera y debemos prepararnos para esos cambios que nos gustaría llevar a cabo.
2.- EN UN CONTEXTO DE PRESIÓN POR OBJETIVOS COMERCIALES ¿CÓMO SE PUEDE GENERAR EL ENGAGEMENT CON LA FORMACIÓN?
Para generar engagement debemos ser capaces de transmitir el “para qué me sirve a mí la formación”. Es decir, “cómo me puede ayudar a mi la formación a conseguir mis objetivos comerciales”
En el proceso de escucha que mencionaba anteriormente, muchos empleados nos transmitían la falta de tiempo para dedicarlo a formación y entendían que la única formación que les puede ayudar, es aquella relacionada con la formación en productos y, como mucho, aquella relacionada con mejorar las habilidades en ventas.
Bien, es nuestra obligación como equipo de RRHH, el sacar a los empleados de ese pensamiento cortoplacista y hacerles ver, todo lo que la formación puede ayudar en ese contexto de presión por objetivos.
Hemos dicho:
Formación en productos: OK
Formación en habilidades comerciales: ok importante poner en valor la formación de esas habilidades en contextos de gestión remota que dificultan el cierre de la venta: OK
Pero no podemos olvidar:
- Formación en habilidades de colaboración y gestión de equipos, formación en conversaciones difíciles… Porque un equipo que trabaja unido consigue mejores resultados. Un responsable que sabe motivar al equipo, que sabe tener conversaciones complicadas pero muy necesarias con ellos, puede conseguir lo mejor de cada uno de ellos y por tanto obtener mejores resultados.
- Y por supuesto no podemos olvidar que para generar confianza en nuestros clientes, debemos trabajar la empatía y qué mejor que conocer los distintos sectores en los que se mueven, para entenderles y poderles ofrecer las mejores soluciones. Imaginaos el abanico enorme de conocimientos que se nos pone delante (alimentación, industria, nuevas tecnologías, transformación digital. etc).
Lo que la formación puede ayudar en ese contexto de presión por objetivos es infinito
Por cierto, hemos dicho como puede ayudar la formación en la consecución de objetivos comerciales, pero también nos puede ayudar a controlar lo que sentimos como “presión”. Si aprendemos a gestionar el estrés, a organizarnos de manera más eficiente, a gestionar mejor el tiempo, nos encontraremos mucho mejor en términos de bienestar y una vez más, podremos alcanzar mejor nuestros objetivos comerciales.
3.- HERRAMIENTAS DE FORMACIÓN VALIENTES PODRÍAN POTENCIAR EL ENGAGEMENT Y MEJORAR LA EXPERIENCIA DE USUARIO ¿EN SU ORGANIZACIÓN SE ESTÁ APLICANDO ALGUNA HERRAMIENTA NOVEDOSA?
En Santander implantamos a finales del año pasado DOJO. DOJO es nuestro ecosistema de aprendizaje que pone a disposición de los empleados miles de recursos formativos procedentes de plataformas tan conocidas como LinkedIn, O`Reilly, Netex así como de los LMS de los distintos países del grupo.
Creo que la podemos incluir como “herramienta valiente” ya que ha sido un proyectazo a nivel grupo con un alto nivel de negociación con proveedores y con los propios países de grupo para llegar a una solución que fuese óptima para todos
Sin DOJO era muy complicado fomentar el autoaprendizaje. Estábamos dejando en manos del empleado la búsqueda de contenido y el coste que implica el pago de licencias para poder consumir esos contenidos.
Con DOJO, todo está al alcance de la mano
Por un lado, tiene un buscador superpotente donde puedes introducir todas aquellas temáticas que te generen interés y sobre las que quieras aprender. DOJO te devuelve recursos formativos donde puedes seleccionar entre otros criterios por formato (video, e-learning, podcast, artículos…) y duración para escoger aquello que más te apetezca en cada momento.
Puedes usarlo además desde los móviles corporativos por lo que puedes elegir mucho mejor el lugar y el momento en el que formarte
Pero por otro lado la inteligencia artificial que lleva por detrás hace que DOJO, de manera proactiva, te recomiende contenidos en función de las preferencias que hayas marcado previamente o en función de aquello que hayas consumido con anterioridad. Nos gusta decir que es como el NETFLIX de la formación.
4.- ¿EN QUÉ MEDIDA LAS ORGANIZACIONES ESTÁN VALORANDO O RECONOCIENDO LAS EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS?
La capacidad de aprendizaje es un elemento que cada vez está siendo más tenido en cuenta en la gestión del talento.
En los procesos de Selección, ya no se busca únicamente alguien con determinados conocimientos técnicos para ocupar una posición determinada. Siendo esto importante, cada vez más se buscan perfiles con capacidades de ayuden a las organizaciones en su transformación y que aunque se les selecciona para un puesto determinado, tengan la capacidad de aprender rápido y ocupar otras posiciones cuando sea necesario.
Para que nos hagamos una idea de hasta qué punto se reconoce la capacidad de aprendizaje dentro de la Organización, en el Grupo Santander, la learning Agility, entendida como la Voluntad y capacidad de aprender de la experiencia y aplicarla para desempeñarse con éxito en nuevas condiciones, es un es uno de los factores a valorar para medir el potencial de un empleado.
Es decir, junto con factores más tradicionales como el liderazgo, la motivación, la experiencia profesional, o los riesgos asociados a la ocupación de una posición más compleja, la learning Agility ha pasado a ser un factor clave.
COFIDIS | CARLES ARENADO DE IRIZAR | MANAGER CULTURA Y APRENDIZAJE
Licenciado en Psicología en la universidad de Barcelona. Comienza su carrera profesional en el mundo de los videojuegos y publicidad. Desde 2001 trabaja en el mundo de la formación en los siguientes sectores: videojuegos, seguros, textil, consultoría, servicios digitales. Alguna de estas experiencias las desarrollo en Alemania. En 2018 se incorpora a Cofidis España como Responsable de Comunicación, Cultura y Formación orientado al liderazgo de transformación cultural, la gestión de la comunicación interna, la gestión del aprendizaje y el desarrollo, y la organización de eventos internos.
Ha obtenido 2 certificaciones: Insights Certification, Leadership Coaching Methodology
| Insights y Co-Active Coaching Certification. | Augere. Y ha publicado artículos sobre innovación en el entorno laboral y la organización de eventos
La learnability como factor de empleabilidad
La learnability es un ejercicio de co-responsabilidad, donde los dos roles tienen que tener claro su papel. Cada vez más el trabajador debe ser consciente de que es importante cuidar su empleabilidad, y para ello también tiene que estar dispuesto a invertir en su desarrollo.
Por parte de la empresa, el rol es facilitar al máximo los recursos y herramientas para ese desarrollo, pero debemos ir un paso más allá ayudando a los empleados a darle la importancia que se merece y a transmitir el sentido de urgencia y necesidad actual.
La definición más restrictiva de empleabilidad se centra en la “capacidad de la persona para desempeñar, en el momento actual, una variedad de funciones en un mercado de trabajo determinado”.
Sin embargo, muchos autores amplían esta definición centrada en la capacidad, incluyendo la voluntad de usar y potenciar esta capacidad, como por ejemplo Peck y Theodore (2000), que definen la empleabilidad como “el conjunto de características del trabajador, incluyendo sus actitudes hacia el trabajo, expectativas sobre empleo y salarios, y comportamientos tanto en el mercado laboral como en su trabajo, que determinan sus posibilidades de empleo”.
La empleabilidad es beneficiosa no solo para las personas, sino también para las organizaciones y la sociedad en general, y las empresas pueden contribuir a la empleabilidad de sus colaboradores a través de muchas vías: formación, trabajo por proyectos, mentoring, coaching, job crafting… Muchos basados en el modelo de desarrollo 70-20-10, poniendo en marcha acciones que conjuguen el trabajo diario y el aprendizaje, como el shadowing, las observaciones de puesto o, porque no, realizar “stages” en otros departamentos, algo que en Cofidis se realiza frecuentemente.
¿Qué podemos hacer desde la empresa para acompañar en este proceso de transformación? Hemos hablado antes de la co-responsabilidad ante la empleabilidad y del importante papel de la propia persona, vamos ahora a ver el rol de la empresa, entonces.
El primero es prepararse uno mismo, incorporando metodologías de acompañamiento a los colaboradores interesados en tener una conversación de trayectoria profesional.
Y, en segundo lugar, es absolutamente necesario disponer de un mapeo de competencias de todos los roles y misiones de la empresa. No podemos creernos capaces de acompañar a alguien en su trayectoria profesional si no sabemos lo que requiere cada misión a nivel de capacitación, para poder hacer un “matching” de skills entre las que posee el colaborador por su formación y experiencia y las requeridas en cada una de ellas.
Resumiendo, ayudamos al colaborador a reflexionar sobre su propia empleabilidad y ponemos a su disposición el “mapa del metro” para que vea el GAP competencial y qué trasbordos pueden ser beneficiosos para él.
Para acompañar al trabajador en este camino, uno de los grandes pilares es precisamente el sentido de “learnability”, cuya traducción compleja del inglés sería “aprendibilidad”, o la capacidad para aprender nuevas habilidades a lo largo de la vida, de forma continuada, con la curiosidad y el deseo de conocer por el gusto de conocer, con una actitud positiva hacia nuevos retos que desarrollen nuevas habilidades.
MAPFRE | SERGIO SÁNCHEZ SIERRA | DIRECTOR FORMACIÓN Y SOPORTE DESARROLLO COMERCIAL
Nacido en 1974, se graduó en Derecho (UdA) y complementó su formación académica orientada a los Recursos Humanos con el Programa de Dirección de RRHH (EADA) y con el Posgrado Superior en Formador de Empresas (Universidad Complutense de Madrid).
Posteriormente, acompañando a su trayectoria en el sector financiero-asegurador, se certificó con EFPA (EIP) y con el IEAF (del que es miembro) a través del Programa Superior en Gestión Patrimonial y Asesoramiento Financiero.
A nivel profesional, se inició en el mundo de la consultoría de recursos humanos (Intersearch, Randstad…) ocupando puestos técnicos. Más tarde, se incorporó como Human Resources Manager para la división de Formación del Grupo Planeta, donde se responsabilizó de los programas de reclutamiento, selección y desarrollo de su personal comercial.
En 2002 recaló en la empresa donde ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional, MAPFRE. Inició su etapa en esta organización como responsable de formación para la red comercial especialista en Vida, Ahorro e Inversión en Cataluña, pasando posteriormente a asumir la jefatura del departamento de Formación de Cataluña y Baleares, función que combinaba con la de Relaciones Institucionales de la misma zona. En la actualidad es Director de Formación y Desarrollo Comercial de MAPFRE España.
Paralelamente, es consejero asesor de Zinettica HR Services y miembro de la Junta Directiva del GREF.
1.- La transición del storytelling al storydoing se consigue a través de un aprendizaje continuo, permanente y rápido, a través del Learnability. ¿Cómo lo están haciendo estas tres organizaciones? Alguna experiencia o proyecto concreto.
La formación, como el resto de los sectores y como la sociedad en general, ha evolucionado y se ha ido transformando y adaptando a los nuevos tiempos y necesidades.
Durante siglos hemos entendido la formación como las lecciones magistrales que dirigía un profesor o experto a una audiencia. Pero esto ha evolucionado (y mucho) aunque aún hay fórmulas de enseñanza y aprendizaje que siempre han estado presentes y tienen perfecta vigencia y efectividad.
No obstante, las nuevas tecnologías nos han facilitado una nueva manera de enseñar, de formarse y de transmitir el conocimiento.
En MAPFRE, por ejemplo, ponemos el foco en que el conocimiento fluya. El conocimiento no reside en un grupo pequeño de personas, reside en todos y cada uno de nuestros empleados. Todos tenemos algo que aportar al resto, algo que enseñar y que nos pueden hacer mejores.
Por este motivo, ya hace unos años que en MAPFRE lanzamos EUREKA: Una plataforma en la que, todos los empleados de la compañía, compartimos conocimientos. Desde una presentación, un archivo, un estudio que hemos realizado… en definitiva, cualquier conocimiento del que se pueda aprovechar un compañero.
Los más de 32.000 empleados que tiene la compañía a nivel mundial tienen acceso a EUREKA, independientemente de su función, puesto, departamento, estructura jerárquica/funcional o de la zona geográfica. Todos pueden beneficiarse de ese conocimiento compartido y a su vez, compartir el suyo. La involucración del empleado en este proceso es fundamental.
2.- ENGAGEMENT: ¿Cómo lo está haciendo en la práctica su entidad?
El engagement se produce cuando lo qué quieres transmitir resulta interesante al interlocutor. Es por ello por lo que la formación, debe aportar valor tanto desde la perspectiva de la empresa como para el receptor de la misma.
Por otra parte, la irrupción definitiva de las nuevas tecnologías nos facilita combinar metodologías muy diferentes que ayudan al aprendizaje y a generar ese engagement del que estamos hablando.
En MAPFRE entendemos la formación de nuestros empleados como un derecho y una obligación. Por ello, la aseguradora cuenta con un departamento dedicado exclusivamente a este fin formado por más de 90 profesionales tan solo en España. Tenemos una apuesta clara por facilitar y promover el aprendizaje continuado de empleados y colaboradores que les permita, a todos ellos, mantener el grado de conocimiento óptimo que exige el marcado en todo momento. La formación en MAPFRE se programa en horario laboral a excepción de casos concretos o de disponibilidades horarias de los partners externos con los que podamos colaborar puntualmente.
3.- HERRAMIENTAS : ¿Es la tecnología un garante de éxito en estos procesos de learnability, de qué manera se está aplicando y con qué barreras se están encontrando? ¿Podría pensarse que algunas personas ya llegan tarde para adaptase al reto digital?
NUNCA es tarde para adaptarse al reto digital.
En ocasiones se tiende a considerar que el personal más senior presenta dificultades para adaptarse a los nuevos tiempos y a los nuevos métodos derivados de la transición tecnológica tan potente en la que estamos viviendo.
No obstante, la realidad es que la lección de adaptabilidad que ha demostrado este colectivo es digna de elogio. Evidentemente, el esfuerzo que han tenido que hacer y que aún hacen por adaptarse es mucho más importante que los denominados nativos digitales, pero se ha suplido con esfuerzo, interés, compromiso y aprendizaje.
Desde el departamento de formación ayudamos a que estas personas se adapten lo más rápidamente posible.
En cuanto a si la tecnología es un garante de éxito en los procesos de learnability, la clave es adecuar la tecnología apropiada al objetivo del curso independientemente de la metodología de la que se trate y de la tecnología que se requiera. El objetivo es conseguir el aprendizaje.
En nuestra organización, hace ya varios años que nos marcamos como objetivo estratégico afrontar con garantías la transformación digital. Para acompañar a nuestros empleados en todo este proceso de transformación lanzamos programa Reto Digital, con el objetivo de que les permitiera adecuarse con éxito a las novedades y retos que esta transformación supone. El programa tuvo un segundo escalón con Reto Digital II y el programa Digital WorkPlace como evolución dentro del mismo.
4.- CONTENIDOS : En un contexto de formación obligatoria en Mifid, Seguros, LCCI… ¿se impide dedicar tiempo a formación en cuestiones que resultan clave en su entidad? ¿Qué contenidos considera relevantes en el aprendizaje continuo? ¿Soft skills, hard skills?
Partamos de la base de que la formación que exige la normativa inicial o continuada, y ciertas certificaciones forman parte inherente a la actividad de muchos empleados de MAPFRE Se trata de adquirir y profundizar en aquellos conocimientos requeridos para el buen desempeño de su profesión, por tanto, en este aspecto no consideramos un impedimento la formación obligatoria de origen normativo, más bien es clave para MAPFRE.
Evidentemente, cumplir con este tipo de formaciones no implica que no haya otras necesidades adicionales que deban transmitirse y aprenderse. Sin embargo, en muchas ocasiones, determinadas materias pueden encajarse también dentro de los programas formativos obligatorios que comentábamos.
No obstante, hay otro tipo de conocimientos, habilidades…que quedan fuera del ámbito estrictamente regulado y que son clave para las organizaciones, por supuesto, hay que establecer una estrategia definida que combine las necesidades y obligaciones legales a nivel formativo con las necesidades de negocio, de desarrollo personal/profesional de los colectivos a los que nos dirigimos para tratar de que haya siempre encaje entre ambos tipos de formaciones.
En cuanto a lo que considero más relevante para el aprendizaje continuo, si nos debemos orientar más hacia las soft skills o a las hard skills… La realidad es que ambas son absolutamente necesarias y complementarias. Sin embargo, ante un futuro tan indescifrable, cambiante, y con la rapidez con la que evoluciona a todos los niveles, creo que cobra mayor importancia la capacidad de adaptación a cualquier cambio que pueda venir en el futuro. Así pues, personalmente apostaría por las soft skills.
