MESA REDONDA: “TRANSFORMACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL SECTOR BANCARIO Y ASEGURADOR”
Talento presente y futuro, necesidades de formación. Nuestro sector como vanguardia de la formación en la adaptación de las leyes regulatorias.
JUAN ANTONIO SANCHEZ FERNANDEZ | RELACIONES LABORALES | ASNEF
Abogado, actualmente Director Jurídico Laboral Madrid, 07/2017 dirigiendo las Relaciones laborales y sociales, Prevención de Riesgos Laborales y Planificación y Organización de RRHH a nivel de Grupo en España. Miembro de las diferentes Comisiones Laborales de las Patronales, ANGED, ACES, ASNEF, CEOE y CEIM, gestionando recursos humanos y relaciones laborales durante los últimos 25 años en Carrefour España.
Juan Antonio moderó de manera excelente la mesa conformada por AEB, CECA, UNACC y UNESPA, dirigiendo el debate por medio de preguntas muy interesantes para la audiencia.
JUAN VIVES RUIZ | ASESOR LABORAL | AEB
Asesor laboral de la Asociación Española de Banca (AEB) desde 2011, donde coordina el Comité de Relaciones Laborales y representa a los bancos socios en la negociación colectiva. Es secretario de la Comisión Paritaria Sectorial de Banca (Formación Profesional para el Empleo) en representación de la Asociación Española de Banca. Es miembro de distintas comisiones de la CEOE, relacionadas con asuntos laborales, en representación de la AEB. Es consejero designado en representación de las organizaciones empresariales en el Consejo Económico Social.
La mayor parte de su vida profesional se ha desarrollado en el Grupo Banco Popular en cuya organización ha ocupado distintos cargos directivos a lo largo de su carrera, entre otros, los de Director de Recursos Humanos del Grupo (1999-2002) y Director de Relaciones Sindicales del Grupo (2002-2017). Ha sido miembro de la Dirección Ejecutiva del Grupo Banco Popular entre 1999 y 2002.
“La clave de bóveda que sostiene a los bancos, además de la solvencia, es su capacidad para anticiparse al futuro. Sin ella, el edificio se viene abajo. La primera es medible pero la segunda solo se mide en términos de supervivencia.
La realidad es que, hasta ahora, nuestros bancos han demostrado una gran capacidad de anticipación en sus decisiones estratégicas. No ha sido fruto de la improvisación sino de una actividad planificada de investigación y análisis en la que las entidades vienen invirtiendo de una manera importante y recurrente.
Los bancos mantienen su prioridad en atender adecuadamente a “todos” sus clientes. Son sensibles a las barreras tecnológicas de nuestro tiempo y cuidan la transición mediante sistemas duales de atención personal para no dejar a nadie atrás y esto implica que los bancos deben estar pendientes del presente pero pensando siempre en el futuro.
Así lo han confirmado las y los presidentes de los grandes bancos españoles en distintas intervenciones públicas recientes. ¿Alguien pensaría hace tan solo algunos años que uno de los mayores competidores de los bancos podría ser Apple? o ¿sabría cuantificar la inversión que anualmente necesitan llevar a cabo las entidades para cambiar a sus bancos?
Los bancos han cambiado sus estándares en los perfiles que están contratando. Como decía hace poco la directora de Recursos Humanos y Comunicación de una gran entidad: “… un banco innovador y digital necesita de personas disruptivas”.
Y el papel de la formación ha cobrado una relevancia esencial. Nuestras entidades son perfectamente conscientes de que en los tiempos actuales, tienen que combinar el upskilling con el reskilling.
La atracción y captación de talento, es uno de los grandes retos y buena prueba de ello es el esfuerzo permanente de las direcciones de los bancos para retener a los mejores profesionales dentro de sus organizaciones.”
VERÓNICA ANTOLÍNEZ GARCIA| DIRECTORA DE TALENTO, CULTURA Y SERVICIOS GENERALES | CECA
Licenciada en Psicología con un postgrado especializado en organizaciones por la Universidad Autónoma de Madrid y Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Con más de 15 años de experiencia en el entorno de los recursos humanos del sector financiero, actualmente lidera la División de Talento, Cultura y Servicios Generales de Cecabank, además de ser la directora EFR (Empresa Familiarmente Responsable) de la entidad y formar parte de la Comisión de Igualdad.
“En un momento social y económico en constante evolución, la transformación organizacional se ha convertido en un pilar fundamental para el crecimiento y la competitividad. Estas novedades no implican exclusivamente adoptar nuevas tecnologías o estrategias, sino también, integrar positivamente a distintas generaciones que forman parte de las plantillas.
La coexistencia de estas generaciones en el entorno laboral es una riqueza invaluable. La experiencia, madurez y conocimiento de las personas que llevan tiempo en la organización se combina con las ganas, ilusión e innovación de las generaciones más jóvenes, creando un ambiente propicio para el aprendizaje continuo y la creatividad.
En Cecabank estamos convencidos de que para aprovechar al máximo este potencial, es crucial fomentar una cultura compartida que promueva la colaboración, el respeto mutuo y la apertura al intercambio de ideas.
En este escenario de cambio constante, adquirir nuevas habilidades y conocimientos se vuelve imprescindible. La capacitación continua no solo permite a los trabajadores mantenerse actualizados, sino que también impulsa la adaptabilidad y la resiliencia frente a las transformaciones del entorno. La adquisición de nuevas habilidades, ya sea en tecnología, liderazgo, regulación, habilidades interpersonales o cualquier otro ámbito relevante, se convierte en un diferenciador clave para el éxito profesional a largo plazo de cualquier empresa.
Cecabank, apuesta por estos modelos de transformación compartida e integradora a través de su proyecto de nuevo modelo de Cultura, por un desarrollo de calidad, a través de sus programas e itinerarios transversales de formación y por el bienestar de sus profesionales, siendo distinguida como Empresa Familiarmente Responsable.”
DANIEL TOMÉ ARÓSTEGUI | DIRECTOR DE ÁREA LEGAL Y RRHH | UNESPA
Licenciado en Derecho. Universidad Complutense de Madrid (UCM). Máster en Dirección Aseguradora. Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones (ICEA).
En la actualidad es el Director del Área Legal y RRHH de UNESPA, previamente Responsable del Área Legal, Recursos Humanos y Regulatorio de UNESPA. Durante quince años ejerció como Director de Servicios Legales y Regulatorios del Sector Asegurador de PwC. Y desde el 2020 compagina la dirección del área legal y rrhh ejerciendo como representante de UNESPA en la negociación del convenio colectivo del sector asegurador.
“La digitalización está siendo impulsada por la realidad tecnológica y social , realidad a la que no son ajenas ni los reguladores, que tratan de ir ordenando la forma en que la tecnología debe utilizarse, ni las propias entidades, que tienen desde hace mucho tiempo al cliente en el centro de su estrategia y por tanto deben ser capaces de dar respuesta a sus demandas y necesidades. Además, la digitalización ha ido ganando peso como elemento estratégico para las entidades y ello genera el principal reto de disponer de una plantilla capacitada para cumplir las estrategias digitales que en cada caso hayan fijado las entidades.
Este reto puede parecer sencillo pero no lo es, primero por la escasez de perfiles STEM que es una realidad a la que se enfrentan no solo las aseguradoras sino infinidad de sectores. El segundo porque el seguro es un sector muy especializado donde seguirán siendo necesarios los perfiles técnicos tradicionales a los que habrá que formar para que integren la tecnología en su actividad profesional. En cualquier caso, seguros es un sector de cantera que siempre ha demostrado su apuesta continua por la formación de los suyos lo que puede facilitar este transito necesario. A esta situación habría que añadir dos elementos adicionales. El primero la necesidad de que la tecnología no deje a nadie atrás ya que el seguro es la red de protección de las familias y en ellas conviven diferentes generaciones a las que hay que dar respuesta y el otro la irrupción de las Insurtech que pueden digitalizar determinados procesos de la cadena de valor de las entidades y que pueden tener también un impacto en las necesidades de talento de las entidades.”
ROBERTO MUÑOZ BENET | ASESOR ECONÓMICO | UNACC
Licenciado en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid. Estudios Avanzados en Integración y Desarrollo Económico por la Universidad Autónoma de Madrid. Vinculado al sector financiero desde 2002. Primero, en la red de oficinas de una entidad financiera. Posteriormente, incorporándose a la Unión Nacional de Cooperativas de Crédito (Unacc) en diciembre de 2011 dentro del Departamento Económico. Como asesor participa en diferentes áreas como educación financiera, inclusión financiera, sostenibilidad, sistemas de pago, estadísticas y estudios. Representa a la Unacc en el Comité Nacional de Pagos y en los Grupos de Contacto con la Industria del Banco de España participando además en otros foros naciones, como el Plan de Educación Financiera, y europeos, como el grupo de sistemas de pagos de la Asociación Europea de Banca Cooperativa (EACB)
“Respondiendo a la pregunta ¿Cómo se gestiona el talento desde las cooperativas de crédito?
Pondré en contexto, por un lado, la evolución del entorno en estos últimos 20 años, que ha afectado directamente a la incorporación de nuevos empleados y a la gestión del talento y, por otro, hacer referencia a las particularidades de las cooperativas de crédito.
Respecto del primero:
- La inversión de la pirámide de población, donde el número de jóvenes menos de 30 años es mucho menor.
- La revolución tecnológica y el proceso de digitalización ha supuesto un cambio en los canales y ha ampliado las formas de comunicarse con los clientes y dentro de las propias organizaciones, lo que ha implicado un cambio en los perfiles demandados y la formación en nuevas competencias.
- Cambio en la percepción del sector bancario, en general, por parte de la sociedad y, en concreto, desde los más jóvenes
- Híper regulación. Estas cuestiones suponen que haya una mayor dificultad para encontrar determinados perfiles en un ámbito de mayor competencia. Se necesitan nuevas habilidades que demandan una mejora de la formación, más exigente y continua, de forma transversal y en el ámbito de las competencias digitales.
Por otro lado, también es importante hacer referencia a las particularidades de las cooperativas de crédito, un sector que destaca por banca sencilla y cercana con vinculación con el territorio y adaptada a la era tecnológica: pensar globalmente, actuar localmente.
Entre estas particularidades está: - El desarrollo de los sectores de su entorno, pegado al territorio, como apoyo clave para el sector agrícola, pymes y autónomos, pequeña industria y familias.
- A través de una amplia red de oficinas, gran parte de ella en pequeños municipios rurales donde son la única entidad.
- Relación con el cliente que a su vez es socio de la entidad.
- En las cooperativas de crédito “populares” como Caja Laboral o Caixa Popular, además, los empleados son también socios.
- La apuesta por la digitalización sin olvidar el trato personal (banca 360º)
En base a estas circunstancias, la gestión del talento se centra, como no podía ser de otra forma, en atraer, formar y retener empleados cualificados mediante: - La apuesta por el talento joven y la promoción interna, con el desarrollo de los recién licenciados y el apoyo de los “seniors” de la organización, Un plan de carrera profesional, La inversión en formación a todos los niveles de la caja, que implica mejoras sustanciales en términos de productividad y eficiencia.
- El uso de la innovación y de metodologías que posibilitan el desarrollo de nuevas habilidades.
- La captación de nuevos perfiles tecnológicos.
- Políticas que facilitan el conocimiento de la organización a varios niveles por parte de los trabajadores.
- La participación de los empleados en la gestión.
- Paquete de beneficios sociales.
- Facilitar un buen clima laboral.
- Medidas de flexibilidad en función del trabajador y el puesto
que ocupa. - Adaptación a la nueva normativa que va surgiendo.
En definitiva, analizar los perfiles de las personas que cuentan con la formación y competencias que necesitamos/queremos, comprender sus preferencias y definir bien las funciones y la formación continua que requiere cada puesto de trabajo. De este modo, será más factible casar el perfil de la persona con la cultura de la organización y el puesto de trabajo a cubrir.”