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EL MAYOR DESAFÍO DE LAS EMPRESAS, ATRAER TALENTO

EL MAYOR DESAFÍO DE LAS EMPRESAS, ATRAER TALENTO

expansion.com. 6-6. 

Cuando se habla de estrategia de capital humano, la transformación digital no es prioritaria.Atraer y fidelizar a los mejores en el mayor desafío de las organizaciones. Así lo cree el 28% de los 120 directivos de recursos humanos de empresas españolas consultados por IESE y Meta 4 para elaborar el estudio ‘Agilidad estratégica a través del capital humano’.

 

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ESADE LAW SCHOOL Y THOMSON REUTERS ELIMINAN EL PAPEL DE LAS AULAS

ESADE LAW SCHOOL Y THOMSON REUTERS ELIMINAN EL PAPEL DE LAS AULAS

expansion.com. 7-6. 

Frente a los cambios legislativos constantes, los manuales ya no se quedan desactualizados y las reformas se integran en el temario automáticamente. Esade Law School ha puesto en marcha un proyecto pionero que pretende eliminar completamente el papel de las aulas.

 

La Facultad de Derecho de Esade ha creado un sistema de enseñanza en un entorno digital en el sentido más amplio de la palabra, ya que engloba desde la asistencia a clase, hasta nuevos materiales, pasando por la realización de los exámenes e incluso las prácticas. La primera prueba se ha realizado con la asignatura de derecho procesal, precisamente, una de las materias que se impartía de la forma más tradicional, es decir, con grandes tomos de lectura. Esade Law School ha apostado por la transformación digital en los estudios de Derecho, en los que la tablet es la única herramienta de trabajo, tanto para los profesores como para los alumnos.

 

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PENSAMIENTO DISRUPTIVO: LA NUEVA FUNCIÓN DE RRHH (PARTE II)

PENSAMIENTO DISRUPTIVO: LA NUEVA FUNCIÓN DE RRHH (PARTE II)

 por Emilio Gutiérrez, Director General de EGV. 

Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:

1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa.

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa.

Ver artículo íntegro en:

 

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QUIÉN FORMA A LOS GESTORES DE FONDOS DEL FUTURO

QUIÉN FORMA A LOS GESTORES DE FONDOS DEL FUTURO

por Jennifer Thompson (Financial Times). E & E 9-6. 

Los campus de las universidades más prestigiosas son el territorio favorito de muchos grupos de inversión. Cita las siguientes: En Reino Unido: Oxford y Cambridge albergan institutos creados y financiados por gestoras de inversión. Otra, la Universidad de Leeds. La Universidad Erasmus de Rotterdam empezó a impartir un máster de un año en finanzas cuantitativas hace más de una década. La Universidad WorldQuant ha elegido la vía independiente: en lugar de tener un campus tradicional, imparte su propio curso por Internet.

ESPACIO PARA LA REFLEXIÓN. EL RETO DE REINVENTARSE, artículo de Santiago Álvarez de Mon

ESPACIO PARA LA REFLEXIÓN. EL RETO DE REINVENTARSE, artículo de Santiago Álvarez de Mon

Expansion.com.1-6. 

Salvando las distancias del ejemplo, vamos a un mundo laboral que va a requerir de todos un esfuerzo importante de renovación y continua adaptación a las demandas y necesidades de una economía cambiante y global. El giro no será tan copernicano como colgar las botas de golpe y porrazo, pero sin duda va a exigir de todo profesional una actitud de superación y lucha. No es una mera cuestión de edad. Muchos emprendedores en España inician esa aventura frisando los 50 años, haciendo de la necesidad, virtud. Visto el desarrollo tecnológico, garantizada la automatización creciente de varias funciones, muchos profesionales deberán afrontar sin dilación un plan de reconversión personal.

 

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“MENTORING, UN PROCESO NATURAL DE APRENDIZAJE”, por Pau Gasol

“MENTORING, UN PROCESO NATURAL DE APRENDIZAJE”, por Pau Gasol

Expansion.com.2-6. 

Cada vez son más nítidas las similitudes entre el mundo del deporte y la empresa. En ambos ámbitos, el papel del mentoring es clave para potenciar una mejora continua. Es un proceso natural de aprendizaje muy arraigado en la cultura estadounidense que, en mi opinión, debe ser más fomentado en España. Creo que nunca debe perderse la relación entre maestro y aprendiz que ayuda a desarrollar las mejores habilidades de cada uno y que, al mismo tiempo, asegura una mayor continuidad dentro del grupo. El éxito de un buen mentoring se mide por el crecimiento tanto en el plano profesional como en el personal. Los valores que transmiten el deporte y las empresas a la sociedad traspasan la barrera de lo meramente profesional: trabajo en equipo, el esfuerzo, el afán de superación, la motivación, la humildad y el respeto.

 

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LA RENOVACIÓN DEL CURRÍCULO ES INFINITA

LA RENOVACIÓN DEL CURRÍCULO ES INFINITA

un artículo de Ramón Oliver. El País. Negocios 3-6.

“Hasta hace dos o tres décadas la trayectoria profesional era línea: estudios-currículo-trabajo estable-jubilación: era como subirse a un tren y esperar a que llegase el destino. Hoy es más complejo y pilotamos un avión con multitud de controles, registros y variables”, argumenta Andrés Pérez Ortega, experto en marca personal. Se trata de un cambio de mentalidad en el que, advierte Fernando Botella, director de Think & Action y autor de Bienvenidos a la Revolución 4.0 (Alienta Editorial), quien piense que Ha llegado a la cima de la carrera o que hay pocas cosas ya que aprender, está perdido; ahora la verdadera sabiduría está en mantener una actitud de aprendiz continua”. Ahora es la falta de habilidades, no los conocimientos, lo que hace saltar las alarmas. Pérez Ortega insiste: “Yo soy partidario de la mejora continua. De hacer pequeños o grandes cambios sobre lo que ya sabes hacer, especialmente si es algo que te gusta. Por eso, en lugar de obsesionarse con salirse de la zona de confort, cero es mucho más interesante tratar de ampliarla”.

CÓMO LLEVARSE BIEN CON UN JEFE EGOCÉNTRICO

CÓMO LLEVARSE BIEN CON UN JEFE EGOCÉNTRICO

Por Montse Mateos. Expansión.com. 23-5.

Según Juan Antonio Fernández, socio y director general de Habittud, “ser capaz de morderse la lengua en algunas ocasiones”. También mantener la confianza y seguridad en sí mismo. “El profesional ha de ser fuerte ante los ataques de un jefe egocéntrico”. Pilar  Jericó asegura que este tipo de líder es tremendamente vulnerable: “Basta con adularle para ganar su confianza; en este sentido, son muy manipulables”. Apunta que si el profesional quiere conseguir visibilidad tiene que buscarla a través de sus propios medios, “por su comportamiento o participando en actividades que le permitan demostrar cómo es”.

 

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FORMANDO LÍDERES CON VALORES ÉTICOS

FORMANDO LÍDERES CON VALORES ÉTICOS

De una entrevista a Karen Sibley, Vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas y Decana de la School of Professional Studies de la Brown University, publicada en Executive Excellence, abril 2018.

“Durante muchos años hemos valorado los estudios STEM (science, rechnology, engineerring and mathematics) por encima del resto al ser el camino para solucionar nuestro problemas, pero quizás sea posible alcanzar un punto de equilibrio donde las capacidades técnicas sean consideradas como críticas, pero se valoren las artes  como lo que se completa el alma. El máster de Liderazgo en Ciencias y Tecnología que imparte Brown ha pasado de ser un seminario eminentemente práctico a incluir materias de Humanidades como la Filosofía.  Algunos de los temas que tienen más significado para los alumnos los enseñan filósofos, antropólogos, historiadores o artistas. Las humanidades tienen una gran importancia en el liderazgo. Igual que necesitamos hacer ejercicio y comer de forma saludable para estar bien físicamente, la mente y el espíritu  también necesitan estar sanos. Es fundamental el aprendizaje continuo  y pararnos a reflexionar  a través del método que mejor se adapte a nuestras necesidades.

 

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CREAR MARCA: ¿ES USTED UNA PERSONA INTERESANTE?

CREAR MARCA: ¿ES USTED UNA PERSONA INTERESANTE?

Por Tino Fernández. Expansión.com. 25-5.

De la atención que sea capaz de captar depende su futuro profesional. José María Gasalla, profesor y conferenciante, recuerda que “cada individuo y cada profesional va a pedir ser tratado de forma diferente, pero a cambio ha de aportar un valor diferencial”. Miren Olcoz, directora de marca y comunicación de Sodexo, cree que “el interesante es aquel que no pretende serlo. Se busca el criterio propio y a la gente genuina, frente al simple postureo”. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, también afirma que lo ideal es influir sin pretenderlo: “Si uno es auténtico influirá en los demás sin proponérselo”. Añade que ser interesante depende de uno mismo. Es tener algo especial, un rasgo personal característico, ser un experto en algún tema o en un hobby, o un referente en algún campo, o tener contactos”.

 

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EL SIGNIFICADO Y SENTIDO DEL LIDERAZGO

EL SIGNIFICADO Y SENTIDO DEL LIDERAZGO

De una entrevista  a Gianpiero Petriglieri, profesor asociado  de comportamiento organizacional en INSEAD, publicada en Executive Excellence, abril 2018

Si no existe un liderazgo capaz de unir a las personas para generar resultados  y fortalecer la cultura, no se creará el valor al que se aspira.  Solo con seguidores tendrán resonancia las ideas. Una visión no es más que una idea compartida por personas. Muchas gente tiene ideas, pero pocas se convierten en visiones. Tener una idea convincente, que capture la imaginación de los demás, es solo la primera fase, que hará que atraigas la atención. Pero, si no conviertes esa idea en realidad, no durarás. Tienes que hacer cosas que, de alguna manera significativa, mejoren la vida de los demás. Personalmente defino el liderazgo como tener voluntad, capacidad y confianza para articular, dar forma y materializar, junto con un grupo de personas y en un momento determinado, una posibilidad de proyecto. Lo que hizo grandes a reconocidos líderes de la historia no fue su estrategia o su estilo, sino los cambios que aportaron al mundo y a la vida de las personas.

 

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SI ES UN ‘EXPERTO’ SE IRÁ DE SU EMPRESA, por Tino Fernández

SI ES UN ‘EXPERTO’ SE IRÁ DE SU EMPRESA, por Tino Fernández

E&E 19-5.

“Poder hacer lo que mejor sabemos hacer “, es lo que mueve a muchos a dejar la compañía.

Conseguir un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional, tener estabilidad y seguridad en el puesto de trabajo ; ganar más dinero y trabajar en una compañía con una gran reputación o que tenga una marca prestigiosa…Estas son las causas por las que la gente abandona mayoritariamente su empresa, según una reciente encuesta de Gallup que presenta dos novedades importantes: la primera es que no hace referencia a la típica causa por la que los profesionales abandonan su organización: los jefes.

Y la segunda es que ninguno de los anteriores argumentos para dejar una compañía es el principal: según Gallup, el primer motivo por el que alguien decide marcharse de su empresa es “para hacer aquello que mejor sabe hacer”. Si esto es cierto, se avecina una crisis de expertos las organizaciones. El artículo se complementa con las opiniones de Ovidio Peñalver y Jorge Cagigas. Aconsejamos vivamente su lectura.

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DESARROLLA A TUS COLABORADORES, por Susana Cruces, Gerente de Ágama Consultoría y Aprendizaje

DESARROLLA A TUS COLABORADORES, por Susana Cruces, Gerente de Ágama Consultoría y Aprendizaje

ORH, Mayo 2018.

Desde el autoconocimiento, la autogestión adecuada y saber cómo impacta en el equipo, el líder puede adoptar las conductas que le ayuden a desarrollar a las personas. Un buen líder es el que obtiene lo mejor de cada persona, para liberar el talento. Recomendamos 10 pautas que ayudarán a conseguirlo:

  • No todos los colaboradores son iguales, descubre y potencia los talentos de cada uno.
  • Conoce y reconoce las fortalezas de cada persona e invítales a que las aporten al equipo.
  • Haz reuniones grupales para que se compartan los talentos y se estimule la creatividad.
  • Aplaude las buenas aportaciones y anima a ponerlas en práctica.
  • Planifica una formación adecuada para que cada colaborador siga mejorando.
  • Facilita que compartan con el equipo lo que aprendan.
  • Enséñales, que aprendan también de ti en el puesto de trabajo.
  • Recomienda a tu equipo formarse a través de lecturas, conferencias, seminarios y talleres.
  • Posibilita el cambio de funciones, esto aumenta la polivalencia y la motivación.
  • No frenes su desarrollo, facilita que sigan evolucionando en la empresa. ]

El artículo está íntegro en nuestra web www.gref.org sección Artículos de Interés.

¿QUIERES UN EMPLEO PARA SIEMPRE? PREPÁRATE PARA LA ERA DEL APRENDIZAJE SIN FIN

¿QUIERES UN EMPLEO PARA SIEMPRE? PREPÁRATE PARA LA ERA DEL APRENDIZAJE SIN FIN

El País. 18-5

En este siglo, para lograr un trabajo cualificado y mantenerlo, la formación durante toda la vida será imprescindible. Hay frases con las que no se puede negociar. Porque su sujeto, verbo y predicado son la gramática de la realidad. “O aprendemos durante toda la vida, o nos convertiremos en el bar de copas de Europa”. El filósofo y pedagogo José Antonio Marina propone una sentencia que se queda a vivir en la preocupación y en la memoria. El mundo viaja hacia una sociedad del aprendizaje que será de por vida.

Esta nueva era exige repensar nuestra relación con el trabajo y la existencia. “En todos mis días no he conocido a nadie sabio (da igual la actividad profesional que tuviese) que no lea todo el tiempo. Nadie. Cero”, ha explicado Charlie Munger, multimillonario y durante décadas socio del magnate Warren Buffett. Otro mito, Bill Gates, dedica sus 15 días de vacaciones anuales a leer.

Y en esas páginas se ha cruzado con Benjamin Franklin, uno de los padres fundadores de Estados Unidos. “La inversión en conocimiento paga el mejor interés”, escribió. Pero la vida actual persigue antes el dinero que la sabiduría. Pese al elevado coste. “Nos regimos por la ley universal del aprendizaje.

Toda sociedad, para sobrevivir, necesita aprender a la misma velocidad que cambia el entorno”, avisa José Antonio Marina.

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DE ENSEÑAR A APRENDER: DES-APRENDER PARA RE-APRENDER, por Ovidio Peñalver

DE ENSEÑAR A APRENDER: DES-APRENDER PARA RE-APRENDER, por Ovidio Peñalver

DE ENSEÑAR A APRENDER: DES-APRENDER PARA RE-APRENDER, por Ovidio Peñalver, Vocal de la Sección de Psicología del Trabajo del COPM y Socio Director de ISAVIA Consultores

www.isavia.com

Si reflexionamos detenidamente en los grandes aprendizajes que hemos tenido en la vida, así como en los más tácticos y operativos incluso, nos damos cuenta de que en su gran mayoría vienen del día a día. Principalmente aprendemos por ensayo y error, tomando a otros como modelo, debatiendo y reflexionando con otros, además de leyendo sobre el tema del que se trate. Cierto es que la formación más formal (sea presencial o virtual) también cuenta, así como los mentores o coches que formal o informalmente hayamos tenido. No obstante, estas fórmulas no llegan al 30% como causa real de nuestro aprendizaje, según numerosos autores.

Estas reflexiones nos llevan a pensar sobre el verdadero impacto y éxito de los programas que diseñamos de Formación y Desarrollo en nuestras organizaciones, así como sobre el diseño metodológico y seguimiento de los mismos.

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IESE SE COLOCA EN EL ‘TOP 3’ EN FORMACIÓN A DIRECTIVOS SEGÚN ‘FINANCIAL TIMES’

IESE SE COLOCA EN EL ‘TOP 3’ EN FORMACIÓN A DIRECTIVOS SEGÚN ‘FINANCIAL TIMES’

Ex.14-5.

Esade e IE figuran en los puesto 21 y 25 del ránking, respectivamente, mientras que Eada ocupa el 45. IESE Business School sigue brillando como una de las escuelas de negocios más prestigiosa del mundo. La institución española ocupa el tercer puesto del ránking en formación a directivos elaborado por Financial Times, que lidera un año más la suiza IMD, seguida de la británica Saïd, de la Universidad de Oxford, que gana dos posiciones. Otras escuelas españolas que destacan en el ránking son Esade, que figura en el puesto número 21 tras caer 10 posiciones e IE Business School, en el puesto 25 tras retroceder tres puestos. Además, la también española Eada se coloca entre las 50 mejores escuelas. En concreto, Eada sube dos escalones, hasta la posición número 47.

 

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CAPITAL HUMANO, “30 AÑOS COMPARTIENDO TALENTO”

CAPITAL HUMANO, “30 AÑOS COMPARTIENDO TALENTO”

Número Especial con motivo del 30 aniversario. Dedica gran atención a los temas de Formación: Secciones contempladas: Diversidad y Talento. Aprendiendo a aprender. Del Dato al algoritmo. Y las habituales: Tribunas, Gestión del Talento, el consultor, y cierra con la sección Personal & Profesional.

Aunque entresaquemos algunas colaboraciones, recomendamos vivamente su lectura.

Su director José Antonio Carazo escribe en su Editorial bajo el título “En el umbral de una nueva era”, entre otras cosas los siguiente: Estamos inmerso en un n entorno incierto, volátil, complejo y ambigua. Este es el ecosistema en el que vamos a desenvolvernos en un futuro que ya ha empezado. Los nuevos modelos de negocio exigen nuevos perfiles y habilidades profesionales, los cambios permanentes necesitan que seamos capaces de aprender a desaprender de forma continua durante toda nuestra vida laboral, la tecnología nos mantiene permanentemente conectados y ha ampliado extraordinariamente nuestras capacidades, la robotización y la inteligencia artificial avanzan a pasos agigantados impactando de forma disruptiva sobre la organización de las empresas y las relaciones laborales.

LA ESCUELA DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES. MUTUA Y KONECTA FORMAN A PERSONAS EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD

LA ESCUELA DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES. MUTUA Y KONECTA FORMAN A PERSONAS EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD

Cinco Días 14-5.

El objetivo es la incorporación a trabajar en Mutua Madrileña. Mutua Madrileña y su fundación, en colaboración con Fundación Konecta, han puesto en marcha la Escuela Mutua Madrileña de capacitación profesional, una iniciativa para formar y emplear como operadores de contact center a mujeres víctimas de violencia de género y personas en situación de vulnerabilidad.

 

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FORMACIÓN, SUPLEMENTO EXTRA DE CINCO DÍAS, Y EL PAÍS. “SOMOS LO QUE APRENDEMOS”

FORMACIÓN, SUPLEMENTO EXTRA DE CINCO DÍAS, Y EL PAÍS. “SOMOS LO QUE APRENDEMOS”

12 Y 13-5. Cuatro rectores imaginan el futuro y ven como principales retos la digitalización, la investigación y la contribución que tiene que hacer a la sociedad, por Eduardo Lobillo.

En la Universidad del futuro habrá que seguir yendo al campus, pero se pasará menos tiempo en clase y más aprendiendo otras cosas, como hablar en público, trabajar en equipo, lanzar proyectos, o colaborando con estudiantes de otras universidades. A las asignaturas propias de los grados se sumarán estos otros conocimientos transversales que se abordarán en unos entornos más digitales, pero en donde la formación humanística seguirá siendo imprescindible. Son algunas de las conclusiones a la que han llegado cuatro rectores de otras tantas universidades españolas a los que El País ha pedido que imaginen cómo serán las instituciones dentro de cinco años. Nekane Balluerka, rectora de la Universidad del País Vasco; Concepción Burgos, rectora de la Universidad a distancia de Madrid; Julio L. Martínez, rector de la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE y Francisco Moreno rector de la >Universidad Politécnica de Valencia.

LA ACADEMIA DA LA ESPALDA AL EMPLEO

LA ACADEMIA DA LA ESPALDA AL EMPLEO

El País Negocios. 6-5.

Crece en España el número de estudiantes que reclama a sus universidades iniciativas que los acerquen a la demanda empresarial. ¿Son las Universidades lo suficientemente ágiles a la hora de incorporar esos conocimientos prácticos que demanda el mercado laboral? Según Fernando Martínez, director general de la Fundación Universidad-Empresa, no todo lo que sería deseable. “Los trámites en las universidades hacen que estos procesos sean a veces demasiado largos”. Se trata de una burocracia muy difícil de soslayar, ya que de ella depende que grados y posgrados se ajusten a la legalidad y a las exigencias europeas. Martínez, sin embargo, urge a simplificarla. De lo contrario, advierte, “la universidad siempre irá unos pasos por detrás de las necesidades de la sociedad”. Desde la Fundación Universidad-Empresa, su director general apuesta por establecer canales de comunicación entre ambas instituciones “para poder escuchar, entender y proponer ideas que mejoren esa relación”. Una de las piedras angulares de ese entendimiento son las prácticas, “fundamentales para que los jóvenes puedan ampliar conocimientos y adquirir las competencias que se les exigen desde las empresas”. Martínez insta a conseguir que las prácticas se conviertan en una prolongación de la formación que reciben los estudiantes en las aulas. Pero, avisa, “debe ser un acercamiento mutuo que no sólo se traduzca la firma de convenios, sino que continúe a través de acciones de seguimiento y evaluación por ambas partes”.

 

 

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