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RECURSOS HUMANOS LÍQUIDOS

RECURSOS HUMANOS LÍQUIDOS

Por Antonio Peñalver, Capital Humano, Nº 349, Enero 2020, Wolters Kluwer España.

¿CÓMO AFECTA LA ORGANIZACIÓN LÍQUIDA A LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO? La gestión de las personas en las organizaciones líquidas afecta en diferentes aspectos:

  • Talento líquido. En la era de la creatividad y la innovación, las colaboraciones de las personas con los conocimientos adecuados, ideas e iniciativa son líquidas y dinámicas. Sin embargo, este tipo de talento, —en su mayoría joven y, por tanto, con valores diferentes—, escasea. Las organizaciones líquidas necesitan una gran cantidad de estos talentos en cada etapa de desarrollo de sus procesos, también, líquidos.

Equipos líquidos. Las organizaciones líquidas se caracterizan por generar una estructura por equipos multidisciplinares que van cambiando en función del proyecto;lo que favorece la optimización de costes, la adaptabilidad y la agilidad propia de las ansiadas «start-up». En este entorno, la colaboración y la co-creación se convierten en requisitos fundamentales; a su vez, la diversidad de los equipos aporta riqueza y éxito a los proyectos. Por otro lado, para que los equipos sean más autónomos y eficaces, la confianza, la cooperación y la comunicación, —basada en la escucha activa y el feedback constante—, se convierten en competencias fundamentales.

  • Aprendizaje líquido. El aprendizaje evoluciona de un enfoque sólido basado en la formación formal a un aprendizaje líquido, abierto, continuo y capaz de vivir en el cambio, basado en la formación formal complementada con el aprendizaje entre pares (aprender de los compañeros), la comunidad (aprender de la comunidad) y el desempeño (aprender a través de la experiencia en proyectos reales). Aprender, en este nuevo entorno, se entiende como una actitud personal siempre en práctica.
  • Liderazgo líquido. Es obvio que las organizaciones líquidas acarrean un nuevo paradigma en la gestión de las personas. Los managers se están convirtiendo en líderes líquidos que, conscientes del nuevo entorno, se esfuerzan por conseguir que las personas desplieguen al máximo su potencial y se comprometan por obtener altos niveles de rendimiento en cada momento. Esta nueva organización que surge de forma casi instantánea exige que los managers, de forma ágil, sepan gestionar el desempeño y generar compromiso de personas que: trabajan, en muchos casos, temporalmente; tienen talentos diferentes; tienen valores distintos; no dependen jerárquicamente; y/o que trabajan en remoto.

 

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ASÍ USA CAIXABANK LA `IA´ EN LA FORMACIÓN

ASÍ USA CAIXABANK LA `IA´ EN LA FORMACIÓN

Expansión Economía digital 16-1-2020.

La entidad financiera utiliza la tecnología para sugerir a los empleados los cursos idóneos, por M. Prieto. ¿Cómo puede saber un empleado cuáles son los cursos idóneos para adquirir nuevas competencias profesionales cuando su empresa le oferta un amplio catálogo formativo?

Los trabajadores de CaixaBank lo tienen ahora más fácil gracias a las ventajas que supone la adopción de la inteligencia artificial. La entidad financiera acaba de optimizar su plataforma de formación online Virtaula con la incorporación de inteligencia artificial, una tecnología que permite detectar cuáles son las áreas de interés de cada empleado para recomendarle cursos ajustados a su perfil. La plataforma de formación de CaixaBank cuenta con más de 200 cursos que cubren un amplio rango de ámbitos, desde idiomas hasta habilidades directivas, pasando por formación específica sobre finanzas y riesgos o capacidades digitales. Una oferta que abarca desde cursos intensivos de corta duración hasta posgrados universitarios. Además, esta plataforma es la vía por la cual los empleados de la entidad acceden a la formación normativa que deben cursar de manera obligatoria todos los profesionales del sector financiero. En 2019, más del 90 % de la formación de los empleados de la empresa se cursó a través de esta plataforma online. Además, Virtaula cuenta con información sobre los más de 35.000 empleados del grupo. Gracias a este conocimiento de los profesionales y la aplicación de la tecnología de inteligencia artificial, los trabajadores podrán acceder a los cursos más interesantes para su perfil. Las sugerencias de estos cursos se irán adaptando según vaya aprendiendo el sistema a partir de la experiencia de los usuarios. Este avance tecnológico permite “impulsar la competencia de los empleados y mejorar la experiencia de su aprendizaje”. Un objetico que se enmarca en su plan estratégico en vigor de la compañía, en el que se marca la necesidad de acelerar la transformación digital. En este sentido, CaixaBank también ha adoptado en el ámbito formativo unchatbot que puede interactuar con los empleados utilizando el lenguaje natural.

 

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HACER VER QUE NO BUSCA EMPLEO… ¿UNA BUENA ESTRATEGIA PARA ENCONTRAR TRABAJO?

HACER VER QUE NO BUSCA EMPLEO… ¿UNA BUENA ESTRATEGIA PARA ENCONTRAR TRABAJO?

Por Tino Fernández. E&E 18-1-2020.

Es evidente que quien necesita un trabajo busca activamente empleo, pero en un mercado laboral que prima las estrategias diferentes quizá convenga adoptar la pose de ‘candidato pasivo’ para ver si eso resulta eficaz. San Andrés concluye con un consejo: «Ante una oferta de trabajo uno siempre ha de mostrar una inteligente frialdad». Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, también ve sentido a la estrategia del candidato pasivo, sobre todo en lo que tiene de poner en valor nuestra marca. Peñalver considera que los reclutadores encuentran más entre la gente que no se ofrece que entre la que se ofrece o se vende explícitamente.

 

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CÓMO SUPERAR EL MIEDO A UN DESPIDO

CÓMO SUPERAR EL MIEDO A UN DESPIDO

Por Montse Mateos. E&E 18-1-2020.

Obsesionarse ante la posibilidad de ser despedido intoxica las emociones y perjudica el rendimiento. Si sospecha que va a perder el empleo, tomar perspectiva y mantener el ritmo de trabajo es clave para que, llegado el momento, no perjudique su futuro laboral Si se anticipa la fatalidad, nuestras conductas se vuelven torpes encadenando un error tras otro. “La clave – dice José Manuel Chapado – es situarse en el presente, y sin negar la realidad, aunque tampoco sobe dimensionarla, centrarse en qué puede y va a hacer”. Ignacio Belinchón cree que si las sospechas de despido no son infundadas ponerse en contacto con un abogado laboralista es la mejor opción para estar preparado y tener la información …también la que concierne al profesional. Es fundamental proporcionar todos los datos a quien nos asesore”. Y volviendo sobre las emociones, Chapado dice que “importa mucho desterrar dos sensaciones altamente tóxicas: el sentido de culpa y el de vergüenza. Es muy recomendable difundir nuestro nuevo estatus y, así, comenzar a sembrar un terreno nuevo”. Y añade Chapado que puede ser un buen momento para solicitar una evaluación final del desempeño, “en la que se desgranen las fortalezas y las áreas de mejora. No se trata de cuestionarlas sino de digerirlas”.

 

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GOBERNARNOS A NOSOTROS MISMOS

GOBERNARNOS A NOSOTROS MISMOS

Por José Manuel Casado en ORH, Observatorio de Recursos Humanos. Diciembre 2019.

Lo más importante para una persona es lo que ella es, que en gran medida está relacionado con lo que ella hace. Este es un principio fundado en el antiguo consejo socrático de conocerse a sí mismo, que normalmente tendemos a olvidar. Si yo no funciono, nada a mi alrededor -ni mis colaboradores- funciona. Por tanto, nos conviene prestar atención a las claves de nuestra forma de funcionar.Es la nuestra una época en que el hombre habla de sí y sobre sí, dando la impresión de que se encuentra perdido, quizá porque los cambios vertiginosos del entorno están diluyendo sus sistemas de referencia (espirituales, culturales, políticos, económicos) que parecían inmutables. Todo ello se refleja en la vida empresarial. La primera conclusión que define a la personacomo miembro de una organización es que se trata-muchas veces por virtud y siempre por necesidad- de un ser en continuo aprendizaje. A más cambio, más aprendizaje. A más cambio radical y acelerado, mucho más aprendizaje. Debemos aprender el arte de gobernar nuestra mente, sede de nuestra inteligencia y nuestra emotividad; algo que pasa necesariamente, por conocernos mejor a nosotros mismos. Creo que esta es la competencia fundamental para tener éxito tanto en nuestra vida personal como profesional. No en vano los sabios griegos tenían en el pronaos del templo de Apolo del oráculo de Delfos el aforismo “conócete a ti mismo”: por algo sería; quizá porque como ellos también aseguraban “el autoconocimiento personal es el primer paso a la sabiduría”, requisito imprescindible para gobernar a los demás.

SISTEMÁTICA DE COMUNICACIÓN DIRECTIVA EN BANKIA

SISTEMÁTICA DE COMUNICACIÓN DIRECTIVA EN BANKIA

Por Carlos Hernández Jiménez en ORH, Observatorio de Recursos Humanos. Diciembre 2019.

Las empresas que fomentan y cuidan la comunicación directiva tienen una ventaja competitiva que las hace diferentes del resto por que son, por definición, más ágiles y eficientes en un mundo donde predomina lo ágil. Están más preparadas para el cambio porque a través de la comunicación potencian el compromiso y la implicación de los equipos generando una mayor comprensión del contexto en el que desarrollan su trabajo. Este artículo describe el modelo de comunicación directiva de Bankia y el contexto en el que surge, teniendo como punto de partida un doble objetivo: mejorar el estilo de dirección en distintas agrupaciones del Banco y que ello ejerza como palanca para la transformación de la entidad. Vivimos en un mundo donde el cambio se ha convertido en una constante. Seguir leyendo www.observatoriorh.com

LOS EJECUTIVOS RECURREN AL ‘COACHING’ PARA RENDIR MÁS

LOS EJECUTIVOS RECURREN AL ‘COACHING’ PARA RENDIR MÁS

Ex.11-1-2020.

Hasta hace sólo unos años, contar con la asistencia de un coach era visto en las empresas como un signo de debilidad, una muestra de que un ejecutivo tenía muchos retos que necesitaba superar. Pero hoy lo que indica es que estamos ante un profesional corporativo serio, alguien a quien su empresa valora. El ejecutivo recurre al coach de la misma manera en que un atleta de élite es perfeccionado y pulido por un entrenador personal. EEUU gastó 2,350 millones de dólares en `coaching´ en 2017, según datos del sector.

 

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MISERIA O GRANDEZA PERSONAL

MISERIA O GRANDEZA PERSONAL

Por Santiago Álvarez de Mon. Ex.10-1-2020.

Vuelvo a Chateaubriand. “La inteligencia miope cree verlo todo por tener los ojos abiertos, mientras que la inteligencia superior consiente en cerrarlos, porque lo ve todo en su interior.” Desgraciadamente sobran activistas listillos, miopes, envalentonados en la compañía de su pandilla ideológica, y faltan personas con el coraje y humildad de mirar adentro, en su interior, y experimentar el vértigo del misterio insondable de su existencia.

 

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SU JEFE QUIERE CAMBIAR DE EMPRESA

SU JEFE QUIERE CAMBIAR DE EMPRESA

Por Susana Carrizosa. El País.com 12-12.

El 80 % de los mandos intermedios españoles busca un nuevo empleo en empresas menos digitales que las suyas, más verdes y, sobre todo, más humanas. Aviso a navegantes. Grandes compañías y multinacionales están viviendo una revolución silenciosa y sin precedentes por parte de sus mandos medios. El dato es abrumador y las empresas han de replantearse, calendario en mano, pasar a la acción para reinventar sus políticas de empleo. Nada menos que el 80 % de estos trabajadores tiene la intención de buscar un nuevo empleo en 2020, según revela una encuesta reciente realizada por la consultora Hays. Una fuga que se explica, en opinión del presidente de la empresa de selección de personal Auren BLC, Javier Cantera, por tres motivos inevitables y que “estamos viendo todos los días”: miedo al cambio o pérdida de empleo a consecuencia de la digitalización, “por lo que estos directivos buscan oportunidades en entornos donde es menor la presión digital”; huida hacia compañías verdes y hacia aquellas “donde persiste una empleabilidad más humana y prima la relación entre personas”.

 

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LOS LÍDERES EMPRESARIALES ABOGAN POR UNAS EMPRESAS MÁS HUMANAS

LOS LÍDERES EMPRESARIALES ABOGAN POR UNAS EMPRESAS MÁS HUMANAS

Elpais.com. 29-12.

Los profesionales más influyentes en las redes sociales laborales creen que en 2020 las compañías primarán al empleado en pleno proceso de automatización. Entre tanto impulso tecnológico hubo una coincidencia: la humanización del trabajo es una clara tendencia para este 2020. Nos formamos para ser máquinas, y ahora que las máquinas llegan, nos sentimos inútiles, según Piccioli. Al habla desde Buenos Aires, abogó por la rehumanización, por un año clave en el que necesitaremos más herramientas para ser más creativos, empáticos, trabajar en equipo, romper jerarquías, resolver problemas… en definitiva, para diferenciarnos de los robots y la automatización imperante. ¿Por qué trabajamos ocho horas? Si nos pagaran lo mismo por trabajar menos horas, lo haríamos, dijo. “Podemos dar todo el valor en mucho menos tiempo. Cinco horas son en las que somos más productivos y la automatización permite que los humanos elijan”. En mundo en el que los algoritmos siembran el miedo entre los trabajadores respecto a la desaparición de sus puestos, “las personas tenemos un valor que no hemos tenido nunca jamás”, afirmó Emilio Márquez. Desde su punto de vista, las empresas que no se humanicen para que sus empleados se sientan bien tratados, puedan captarlos y fidelizarlos a través de la conciliación y el teletrabajo, se irán al garete.

 

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CÓMO CAMBIAR DE TRABAJO SIN DEJAR SU EMPRESA

CÓMO CAMBIAR DE TRABAJO SIN DEJAR SU EMPRESA

Por Montse Mateos. E&E 28-12.

Los jefes y los compañeros pueden ser los mejores aliados o el freno para conseguir un cambio de trabajo. Si le gusta su empresa pero lo que hace no le llena, lo más conveniente es que se marque una estrategia para conocer por usted mismo las oportunidades que existen en otras áreas. El `networking´, la iniciativa y la discreción son algunas de las herramientas para cambiar de puesto. No es necesario saber hacer algo muy bien si lo que se tiene es mentalidad de aprender y mejorar. SEIS FACTORES PARA ACERTAR EN EL CAMBIO: *Aprendizaje: ¿Voy a aprender más y prepararme para seguir ascendiendo o mejorando en mi carrera? *Ambiente: ¿Es mejor que en mi actual departamento? ¿Me puedo sentir más cómodo? *Flexibilidad: ¿Me permite mejores horarios o hacerlos más flexibles? *Promoción futura: ¿Tengo más posibilidades de ascender? *jefe: ¿Me puedo llevar bien con el nuevo jefe? ¿Me apoya y hace un seguimiento? ¿Me proporciona más autonomía? *Aportación/Impacto: ¿aportar más?

 

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LA FACTURA DE LA HUIDA DEL TALENTO EN ESPAÑA

LA FACTURA DE LA HUIDA DEL TALENTO EN ESPAÑA

Por José Millet, Vicerrector de empleo y emprendimiento de la Universidad Politécnica de Valencia. cincodias.com. 24-12.

 

Concretamente, en España, estas pérdidas podrían suponer más de 45.000 millones de euros anuales. Las grandes empresas, cada vez más conscientes de este problema, están realizando fuertes inversiones en esta área: en la retención / captación del talento. Sin duda es una nueva senda que empiezan a recorrer las grandes empresas y que las medianas tampoco pueden obviar. Ahora, a las puertas de una nueva crisis, necesitamos que el mejor talento de nuestro país encuentre oportunidades atractivas en empresas que operen aquí, pues sin duda le permitirá afrontar con mayor garantía esta nueva situación, y les otorgará un plus de competitividad en este tablero global en el que juegan.

 

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LAS EMPRESAS REVISAN SUS PRINCIPIOS PARA SER MÁS ÉTICAS Y SOSTENIBLES. INFORME ACCENTURE

LAS EMPRESAS REVISAN SUS PRINCIPIOS PARA SER MÁS ÉTICAS Y SOSTENIBLES. INFORME ACCENTURE

Ex.19-12.

El estudio desvela un cambio de mentalidad en la alta dirección de las compañías que está llevando a sus líderes a reconsiderar los cimientos sobre los que se asientan sus empresas. Ésta es una de las conclusiones que se extrae del informe anual de Accenture Fjord Trends 2020, elaborado por la agencia Fjord y que este año celebra su décimo tercera edición. “Las protestas sobre el crecimiento del capitalismo, que tiene los resultados financiero como única vara de medir, están evolucionando de las manifestaciones en las calles a las charlas en los consejos de administración. De esta manera se está imponiendo el imperativo de encontrar nuevas formas de cuantificar el crecimiento”,explica Héctor Ibarra, director general de Fjord en España, agencia de diseño e innovación que Accenture adquirió en 2013. Para guiar a sus clientes en este nuevo paradigma, Fjord,a través de entrevistas con 1.200 diseñadores de todo el mundo, ha seleccionado siete tendencias emergentes, en su mayoría relacionadas con la tecnología,que se espera que den forma al negocio de la experiencia y proporcionen algunas pistas sobre cómo las compañías pueden adaptarse a esta nueva era que se avecina. Entre las tendencias, el estudio destaca la nueva relación con el dinero digital, lo que, aseguran, “crea numerosas oportunidades para una gran cantidad de nuevos productos y servicios”.

 

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¡FELIZ NAVIDAD!

¡FELIZ NAVIDAD!

Por Santiago Álvarez de Mon. Ex. 20-12.

La Navidad, con sus inevitables dosis de alegría y dolor –los seres queridos que ya no están se hacen notar, y mucho–es tiempo ideal para alzarnos sobre nuestras miserias, no quedar atrapados en actitudes cainitas, ofrecer nuestra mejor versión. No sólo para los que somos cristianos son días propicios para la bondad, para tener gestos con un prójimo al que miramos con indiferencia, para extender una mano generosa, para pedir perdón, para levantarnos pese al cansancio acumulado, para asombrarnos ante el misterio insondable que celebramos. En fin, tiempo para el amor, la única revolución que nos lleva a una tierra distinta, acogedora; en ella cabemos todos. De corazón, estimado y paciente lector, feliz Navidad.

 

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EL ARTE DE NEGOCIAR

EL ARTE DE NEGOCIAR

POR SANDALIO GÓMEZ LÓPEZ-EGEA, PROFESOR EMÉRITO DEL IESE. ABC EMPRESA. 15-12.

Un buen negociador es un profesional con experiencia y nervios de acero, que sabe manejar los tiempos sin perder nunca la sonrisa. Habla con seguridad y convencimiento, sin petulancia. Escucha con gran concentración no solo lo que se dice, sino cómo se dice y los gestos y la mirada que lo acompañan y, sobre todo, tiene mucha paciencia, las prisas son malas consejeras. Decía Sandro Pertini, en su momento Presidente de Italia: «El buen negociador debe tener “il culo di ferro”»… y levantarse de la silla siempre el último. Negociar es todo un arte.

En la primera fase, cada uno de los equipos responsables de alcanzar el acuerdo, llegan con caras amables y relajadas, aunque la procesión vaya por dentro. Cada uno esconde con cuquería sus verdaderos objetivos con el propósito de confundir a su «enemigo». Es fundamental mantener oculto el mayor tiempo posible lo que se pretende en realidad.

El juego –porque toda negociación tiene un ritual y unas reglas del juego– empieza por elegir el lugar de reunión–cuestión más importante de lo que parece–, por seleccionar de inicio los temas menos conflictivos, de manera que se pueda crear un clima de optimismo, adornado con palabras amistosas que no transmitan nada de lo esencial. En esta fase se trata de hablar muy bien y no decir absolutamente nada, en especial de los aspectos que realmente puedan condicionar la negociación. Siempre hay expertos en este arte –especialmente entre los políticos–. Una constatación empírica: lo normal es que el que más y mejor habla no es el que de verdad manda en el equipo negociador. Hay que saber detectar a tiempo dónde está el poder real de la otra parte. Y si está en la mesa o fuera de ella. En la segunda fase, cada parte empieza a calibrar las posturas reales que hay detrás de cada punto a negociar…Hay que tensar la cuerda sin romperla del todo, con el fin de saber cuáles son los temas vitales para el contrario. En la última fase, se elabora una propuesta de varios puntos con visión de conjunto y se plantea a cambio de otrospuntos que la otra parte anhela tener.

 

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¿PUEDE LA GENTE CORRIENTE TENER CARISMA PROFESIONAL?

¿PUEDE LA GENTE CORRIENTE TENER CARISMA PROFESIONAL?

Por Tino Fernández, E&E. 14-12.

No hace falta ser jefe para ser realmente carismático. Aunque no es fácil, puede estar al alcance de cualquiera que no sea un gran líder. Los profesionales ‘de a pie’ pueden tener carisma y ser importantes en su trabajo. Si busca ser influyente en su trabajo sin obsesionarse con ser insustituible… Si pretende dejar de pasar desapercibido y llamar la atención o generar un interés e impactar por lo que es y por lo que hace… Tendrá que aportar valor, generar capacidad de cambio en los demás y dejar una huella perdurable; ser un modelo a seguir y marcar tendencias. No tiene que ser famoso para lograrlo, ni ser jefe. Un profesional de a pie puede tener carisma.Ovidio Peñalver, socio director de Isavia,coincide en que cualquiera puede trabajar el carisma. Y añade algunas características personales que pueden facilitar que cualquiera lo tenga: para empezar, considera carismático a quien equilibra la seguridad personal y muestra vulnerabilidad; al que resulta cercano y humano; al que es honesto (dice lo que piensa y lo que siente siendo consistente y coherente); a quien tiene habilidades y talento y es decidido y con iniciativa. USE TÁCTICAS VERBALES: Por si le sirven algunos consejos profesionales para ser carismático en su trabajo, puede utilizar los consejos que ofrece un estudio de la Universidad de Lausana, basándose en las tácticas usadas por los líderes: Utilice metáforas para simplificar sus mensajes, para agitar las emociones, invocar significados simbólicos y ayudar a los demás a recordar. Haga uso de historias y anécdotas para hacer que los mensajes sean comprensibles y memorables, y para fomentar la identificación con los protagonistas. Resulta útil la articulación de convicciones morales y sentimientos compartidos para demostrar la alineación con los seguidores. Utilice recursos retóricos, incluidos los contrastes para enmarcar y enfocar los mensajes, que den una impresión de integridad. Plantee preguntas retóricas para crear anticipación y acertijos que requieren una respuesta o solución.

 

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CÓMO HACER QUE UNA REUNIÓN SEA PRODUCTIVA

CÓMO HACER QUE UNA REUNIÓN SEA PRODUCTIVA

Por Paz Álvarez. Cincodias.com. 12-12.

Pocas empiezan puntuales y con un objetivo claro, lo que acaba generando frustración entre los asistentes. Para que una reunión sea eficaz, quien la convoca debe tener definidas sus habilidades reales de liderazgo. El autor del tratado propone que las reuniones formen parte del feedback de 360 grados para líderes, además de añadir una sección sobre reuniones en la encuesta anual de compromiso de empleados. Esto implica adoptar un liderazgo de servicio y una mentalidad de servidor para maximizar el valor del talento colectivo en una reunión. En cuanto a la duración de este tipo de encuentros, está establecido como norma, aunque todo esto depende del propósito, alcance, historia, modalidad de comunicación y número de asistentes, que el tiempo empleado sea de una hora de duración. Tal es así que cuando se desarrollaron los programas de calendario como Microsoft Outlook, la duración predeterminada de las reuniones era de 60 minutos. Y este tiempo puede llegar a ser contraproducente, en opinión de Rogelberg, que cree que las compañías pueden tener reuniones superrápidas sin sacrificar la efectividad. “Reducir el tiempo no solo ahorra tiempo, también crea una presión positiva para los asistentes, lo que a su vez ayuda a aumentar la concentración y el interés”. Y aconseja que, una vez se estime el tiempo idóneo, para desarrollar los temas a tratar, se debería rebajar entre un 5 y un 10% la duración, ya que esto genera cierto estrés saludable y repercute en el rendimiento, además de promover la concentración y el compromiso con el trabajo. Si la reunión normalmente tiene una duración de 60 minutos conviene reducirla a 50.

 

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LA TRISTE REALIDAD DE LAS CRÍTICAS EN EL TRABAJO

LA TRISTE REALIDAD DE LAS CRÍTICAS EN EL TRABAJO

Ex.16-12.

El error más común, según mi experiencia, llega no cuando la gente que hace comentarios es maleducada o poco sincera, sino cuando es poco precisa. La frase “lo estás haciendo muy bien” no aporta nada. “Lo has hecho muy bien por este motivo” resulta mucho más útil. De igual forma, decirle a alguien que lo que hace no funciona o tiene que mejorar no sirve para nada. Siempre es más recomendable tener ejemplos concretos de por qué algo no funciona y de lo que debiera hacerse de forma distinta. A veces, lleva tiempo encontrar la mejor fórmula y, en muchas ocasiones, los jefes no disponen de él o no creen que valga la pena hacer el esfuerzo. Asimismo, saber cómo hacer comentarios que sean sinceros a la vez que amables no es fácil. Hace dos años, un exejecutivo de Google, Kim Scott, escribió un libro titulado Radical Candor en el que explicaba cómo alcanzar ese equilibrio. Ya va por una nueva edición. En última instancia, la gente quiere escuchar la verdad sobre su trabajo y los jefes suelen mostrarse dispuestos a contársela. Siempre preferiría trabajar en un lugar que funciona así, por radicales que sean los comentarios.

 

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