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ANTÍDOTOS PARA FULMINAR LA APATÍA LABORAL

ANTÍDOTOS PARA FULMINAR LA APATÍA LABORAL

Por Montse Mateos. E&E, 17-2.

La automotivación es en opinión de Camilla Hiller-Fry, socia de PeopleMaters, “la mejor medicina para que una persona se ponga en marcha, establezca sus propios retos y refuerce su motivación”. También propone como antídoto el deseo y/o la oportunidad de ayudar a otros y la resiliencia, entendida como la capacidad de resistir o aguantar una situación difícil y ponerla en perspectiva, así como la motivación para superar limitaciones profesionales o personales”. Para comenzar esta transformación, Raquel Roca, autora de Knowmadds, los trabajadores del futuro, plantea un autoanálisis, preguntarse esas cosas que dan tanto miedo: “¿Estoy haciendo lo que realmente quiero?, ¿me realiza mi trabajo?, ¿conecta mi propósito de vida laboral con la personal?, ¿me divierto con lo que hago? ¿qué es lo que realmente hago bien? Mientras que José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, ilustra este proceso a través del modelo `70-20-10´, es decir, 70% de tu preparación depende de ti mismo, el 20% de los inputs de tus jefes, y sólo el 10% procede de la formación académica, master o postgrado.

CAPACIDAD DE MOTIVAR, LA VIRTUD MÁS VALORADA EN UN EJECUTIVO

CAPACIDAD DE MOTIVAR, LA VIRTUD MÁS VALORADA EN UN EJECUTIVO

Ex. 14-2.

La visión estratégica y la búsqueda de resultados, las otras cualidades primordiales. Un buen líder no tiene por qué poseer necesariamente el carisma de Kennedy, la oratoria de Churchill, la calidez de Gandhi o la creatividad de Steve Jobs. Pero sí se le pide que sepa motivar a su equipo. Ésta es, al menos, la cualidad más apreciada por quienes buscan incorporar a nuevos directivos a sus compañías, según la encuesta Perspectivas 2018 HR Forum, elaborada por la consultora Parangon Partners. El sondeo, realizado a un centenar de responsables de Recursos Humanos de empresas españolas y multinacionales, afirma que el 72,7% considera que la capacidad de generar ilusión en la plantilla es la facultad primordial a la hora de contratar a un ejecutivo. A continuación, los valores más destacados son la visión estratégica, remarcada por un 66,7%; la búsqueda de resultados (31,8%), los valores (28,8%) y la adaptación a los cambios (24,2%). “Estamos en un momento de final de crisis en el que las empresas han quedado muy tocadas tras varios años de pérdidas económicas y recorte de personal, por lo que su principal preocupación ahora mismo es generar ilusión en los empleados”, explica Antonio Núñez, socio de Parangon Partners.

 

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EDUCACIÓN DE LA MENTE Y EL CORAZÓN

EDUCACIÓN DE LA MENTE Y EL CORAZÓN

Por Federico Fernández de Buján, Catedrático de la UNED. Tercera de ABC. 12-2.

Prometimos ampliar la información sobre esta Tercera de ABC y cumplimos nuestra promesa. La voz educar presenta dos etimologías complementarias: educere, sacar de adentro y educare, dirigir y formar. En suma, extraer de dentro afuera, lo mejor que cada uno puede dar según sus capacidades; y conformar de fuera a dentro a quien está en proceso de ser formado. El Diccionario de la Real Academia define educar como “Desarrollar o perfeccionar las facultades intelectuales y morales”. Ello supone la educación de la mente y del corazón. La primera se refiere a la instrucción técnica y científica. La segunda incide sobre los valores y principios transmitidos. Esto se sintetiza en “saber ser” y “saber hacer”. “Es pues evidente que la misión de la educación (de la formación, decimos nosotros), no es sólo la enseñanza de contenidos sino aún por encima de ello, inspiración de actitudes y valore. Elenco de virtudes a inculcar en el hogar: generosidad, sinceridad, laboriosidad, fortaleza, agradecimiento, gusto por saber, orden y alegría.

EL LIDERAZGO FEMENINO, NUEVA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

EL LIDERAZGO FEMENINO, NUEVA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

Por Juan Carlos Cubeiro , Head of Talent de Manpower Group, CEO de Right Management y Mentor del área de coaching Del Human Age Institute. ORH, febrero 2018.

Todavía el mundo empresarial no ha captado esa tendencia en la sociedad. Sin embargo, está demostrado que las empresas con mayor presencia femenina en la dirección son más rentables. Las compañías con al menos un 30% de altas directivas son un 15% más rentables que aquellas con menor número de mujeres ejecutivas. De las 96 empresas españolas en el estudio, sólo el 3>% tienen presidentas, hay un 13% de directivas y un 14% de consejeras. El autor describe en su estudio los siete pasos a tener en cuenta en una política estratégica sobre el asunto.

CÓMO MOTIVAR AL TRABAJADOR EN TIEMPOS DE INSEGURIDAD LABORAL

CÓMO MOTIVAR AL TRABAJADOR EN TIEMPOS DE INSEGURIDAD LABORAL

Por Alba Moraleda. Cincodias.com. 7-2.

La demanda de los procesos de ‘coaching’ aumenta en las empresas en un momento marcado por la precariedad del trabajo. Al coach Claude Arribas le gusta definirse a sí mismo como un sherpa. “Los integrantes de este pueblo del Himalaya te acompañan en el camino y al final te dejan solo, para que seas autónomo”. Con esta metáfora describe su trabajo aunque, en este caso, aplicado a la empresa y a coronar la cima del beneficio económico. La transformación digital ha sido el abono para esta nueva profesión, que carece de regulación oficial y que crece como la espuma. Según datos de 2016 de ICF (International Coaching Federation), los ingresos globales estimados del coaching fueron de 2.356 millones de dólares en 2015, un 19% más que cuatro años atrás. Las empresas han incorporado esta figura que asesora a directivos y a grupos para mejorar el trabajo en equipo, incentivar “la mentalidad de crecimiento”, la comunicación o la motivación de los empleados en un momento de precariedad laboral marcado por la temporalidad. Está de moda salir a buscar talentos pero el potencial está dentro de las compañías, no sale a la luz porque las formas de actuar son obsoletas”.

 

 

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HABILIDADES QUE DAN EMPLEO EN LA ERA DIGITAL

HABILIDADES QUE DAN EMPLEO EN LA ERA DIGITAL

Por Tino Fernández. Expansión.com. 8-2.

Las fortalezas humanas incluyen habilidades ‘soft’ tradicionales como la comunicación, la colaboración o la creatividad, así como rasgos exclusivamente humanos como la empatía, la construcción de relaciones, la capacidad cognitiva, la curiosidad o el deseo de aprender. Hablamos de habilidades que impulsarán la tecnología y reducirán la amenaza de que la automatización pueda reemplazarnos. Para la mayoría de los empleadores, la digitalización será una ganancia neta para el empleo en el corto plazo. Solo el 10% espera reducir su fuerza laboral como resultado de la automatización. A medida que las empresas se vuelven digitales, la mayoría necesitará más personas, no menos.

 

 

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LOS MANDOS INTERMEDIOS SON CRUCIALES

LOS MANDOS INTERMEDIOS SON CRUCIALES

Un artículo de Ramón Oliver en El País Negocios. 11-2.

Los directivos valoran poco a los empleados que sirven de nexo con la plantilla y de quienes depende la operativa de la firma. Paco Muro, Presidente de Otto Walter, piensa en ellos como “esos movilizadores que hacen que las cosas sucedan”. Porque, explica, “aunque arriba se tomen las grandes decisiones, sólo si los mandos medios empujan ocurrirá lo que debe ocurrir, a la velocidad adecuada y con los resultados esperados”. Pero la realidad del día a día dicta que estos mandos de segundo nivel choquen a menudo contra un muro de incomprensión. Porque esa posición a caballo entre la dirección y las bases les expone a numerosas presiones, tanto de un lado como del otro. Entre las dificultades del puesto están “saber interpretar, traducir y matizar los planes de la cúpula para trasladarlos hasta las bases operativas de un modo constructivo, ilusionante y ejecutable”, comenta David Gandía, socio de Improven. Diversos factores pueden mermar la eficacia de estos profesionales. La falta de apoyo der la organización o la ausencia de un criterio claro sobre el tipo de perfiles que se busca para estas posiciones son dos de los más habituales

LIDERAZGO 5D

LIDERAZGO 5D

Por Randall S. Peterson, Profesor de Comportamiento Organizacional y Catedrático en la London Business School.

Harvard Deusto Nº 275, febrero 2018.

¿Deseas lograr un papel de liderazgo con el que brillar? Este es un buen momento para comenzar. Pero no te obsesiones, es necesario asumir que no se puede ser bueno en todo. Así que trabaja y potencia tus mejores habilidades para llegar a ser el primero en el campo que dominas. Probablemente ya hayas realizado una autoevaluación de las de Ahora, descubra sus fortalezas. Así que echa un vistazo a tus fortalezas y debilidades. En un extremo del espectro se encuentran las cosas que te salen de forma completamente natural. En el otro extremo se encuentra lo que probablemente nunca serás capaz de hacer. Para todo lo que está en medio, practica lo suficiente y obtendrás un buen nivel. Trabaja desde tus fortalezas: La práctica no hace que resulte perfecto, pero hace que mejore, y, a menudo, eso termina siendo suficientemente bueno.

Las cinco dimensiones que definen la personalidad:

1.- Neurosis. Las empresas, por lo general, quieren líderes con neurosis inferiores a la media, personas estables que rara vez se sientes ansiosas, son resistentes al estrés.

2.- Extroversión. Los líderes casi siempre están en la posición alta en la escala de extroversión; se relacionan con el mundo, hablan con la gente y quieren ser jefes.

3.- Actitud receptiva. Las empresas con una estrategia panorámica tienen una puntuación alta, mientras que los contables obtienen una puntuación baja. Las empresas necesitan ambas, pero las personas en puestos de liderazgo deben estar abiertas a las novedades.

4.- Simpatía. En jerarquías más horizontales, la simpatía podría importar más, pero dentro de una estructura empresarial tradicional, as empresas tienden a contratar a líderes que puntúen bajo en esta dimensión, porque se deben tomar decisiones financieras difíciles.

5.- Meticulosidad. Los líderes empresariales tienden a puntuar alto en esto: les gusta lo estructurado y el orden, tener una ética de trabajo fuerte y sentido de la responsabilidad. Pero el mundo necesita personas más espontáneas, flexibles, sin preocuparse por los plazos. Las empresas, no tanto. Se puede decir que ya tiene una idea de la persona que eres. ¿Qué es lo que la compañía te pide que hagas? No persigas un trabajo de gran prestigio: busca el trabajo que se adapte a ti, en el que puedas ser tú mismo, y donde tus posibles defectos no te causen problemas. Si no eres tú, serás infeliz y, por esa misma razón, probablemente no vayas a ser muy bueno en eso. ¿Estás alineado? Los comentarios de las personas que te rodean son la medida clave

AQUÍ Y AHORA. ¿MODA O NECESIDAD?

AQUÍ Y AHORA. ¿MODA O NECESIDAD?

Por Silvia Escribano, socia directora de ISAVIA Consultores. De la Revista Equipos & Talento, diciembre-enero.

La vida está hecha de momentos. De momentos que están ocurriendo ahora. En realidad, nada existe fuera del AHORA. Y si esto es tan obvio ¿por qué nos cuesta tanto llevarlo a la práctica?

El artículo está entero en nuestra web www.gref.org  sección Artículos de Interés.

QUEREMOS ACERCAR EL APRENDIZAJE A LAS PERSONAS

QUEREMOS ACERCAR EL APRENDIZAJE A LAS PERSONAS

De la Revista Equipos & Talento, diciembre-enero

Elisabetta Galli, Global head of Knowledge and Development, y Berta Merelles, directora de Formación Corporativa, de Banco Santander, y Antonio Rubio, director de I+D, de OVERLAP “Queremos acercar el aprendizaje a la persona. El nuevo modelo de aprendizaje de Banco Santander tiene como base apoyar la evolución del negocio poniendo al empleado en el centro de la nueva estrategia. Por ello han creado un entorno de formación dinámico junto con sus Academias locales, donde co-crear, compartir experiencias y mejores prácticas, y en este viaje de transformación cuenta con Overlap como partner de confianza.

La entrevista está entera en nuestra web www.gref.org sección Entrevistas de Interés. Recomendamos su lectura.

¿SABE QUÉ PROFESIONAL LLEGARÁ A SER?

¿SABE QUÉ PROFESIONAL LLEGARÁ A SER?

E&E. 3-2, por Tino Fernandez.

Saber quiénes somos y hasta dónde podemos llegar profesionalmente en el futuro implica una ventaja frente al resto de `competidores´ que también buscan empleo o pretenden cambiar de vida labora. Es el punto de partida para transformar nuestra carrera. ESTRATEGIA BÁSICA: a) Si quiere acertar sobre su futuro profesional, haga un plan de carrera. b) Tenga muy claro para qué sirve y para qué no. Y qué demanda el mercado. c) Nuestros  puntos fuertes y las competencias diferenciales nos permitirán dedicarnos a distintas profesiones. La estabilidad en el empleo ya no es mantener el mismo trabajo en la misma empresa. d) Potenciar sus fortalezas e identificar en qué sectores empresas y profesiones son más necesarias, pueden asegurarle el éxito profesional. e) Hoy tenemos varias identidades profesionales. NO debemos aferrarnos a una única. f)Debe plantearse si su profesión tiene futuro o va a desaparecer ; si el mercado va a necesitar los mismos profesionales; o si es realmente bueno el suyo. Las ocupaciones que tendrán éxito dentro de un lustro hoy no existen. Debe analizar si las nuevas profesiones que surgen serán sostenibles en el tiempo o perderán utilidad. Ademas hay que tener claro qué podemos ofrecer de forma diferente.

 

 

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CÓMO GESTIONAR CONVERSACIONES DIFÍCILES EN SIETE PASOS

CÓMO GESTIONAR CONVERSACIONES DIFÍCILES EN SIETE PASOS

Tendencias ORH. 2-2.

 1.-Preparación previa. Tener claros los objetivos que se persiguen con ese diálogo. Además debemos ponernos en disposición de “entender” los motivos que tiene el otro, ya que sin duda estos aparecerán durante el encuentro.

2.- El contexto más oportuno. El escenario de la charla ha de reunir unas mínimas características de privacidad, silencio y equilibrio.

3.- Qué vamos a decir y cómo vamos a decirlo. Un error frecuente es preparar detenidamente las palabras que vamos a usar, y reflexionar muy poco o nada sobre la atmósfera emocional que queremos generar, qué estado de ánimo vamos a necesitar o qué energía queremos producir. Trabajar también nuestras emociones puede ser mucho más difícil que trabajar solo las palabras, pero a cambio hace que la conversación mucho más efectiva.

4.- Escuchar atentamente al interlocutor. Escuchar lo que tengan que decirnos va a ser un arma muy efectiva en el logro de nuestros objetivos, ya que nos proporcionará una información añadida, actualizada y compleja sobre la situación y visión del otro. Además, si nuestro interlocutor siente que le escuchamos y respetamos, seguramente nos tratará desde el respeto y estará más abierto a lo que nosotros tengamos que decirle. Nada más negativo que nuestro interlocutor detecte que no prestamos atención a sus argumentos.

5.- Convencer en vez de vencer. No suele resultar un buen camino, pues al ignorar al otro estamos abriendo la ventana de la desconfianza, que acabará por restar eficacia al encuentro. Evitaremos que haya vencedores y vencidos aplicándonos en la escucha.

6.- Honestidad y claridad. No hemos de andar con rodeos y hemos de formular nuestras peticiones de forma clara y honesta.

7.- Revisar los acuerdos logrados y fijar compromisos. Si se cumplen las premisas anteriores, sin duda se logrará algún punto de acuerdo. Al concluir el encuentro debemos repasar con nuestro interlocutor los acuerdos y pactos alcanzados, así como los compromisos que se derivan de ellos. Es importante que se plantee entre ambos un plan de acción para que se cumpla según lo hablado. ¿Qué vamos a hacer a partir de ahora? ¿Qué implicaciones tiene ese acuerdo para ambos? Al mismo tiempo debemos reflexionar después de que todo haya acabado para aprender de los errores, si es que los hemos cometido, e internalizar las conclusiones.

UNA PLANTILLA MOTIVADA ES MÁS COMPETITIVA

UNA PLANTILLA MOTIVADA ES MÁS COMPETITIVA

E&E. Especial Formación Corporativa. 27-1.

En 2018, el 25% de las firmas españolas prevé aumentar su presupuesto destinado a la formación corporativa. Esto supone que cada empleado invertirá una media de 45.800 euros en formación durante este año, según datos del Centro Deusto Formación, basados en el informe elaborado por Randstad. Son muchas las empresas que cuentas con su propia estructura educativa dentro de la propia compañía para impartir cursos de formación para sus empleados. Pero son también muchas las que acuden a las escuelas de negocios para que sean ellas las encargadas de diseñar e impartir programas personalizados para su plantilla. Por ejemplo, ESIC, para transformación digital y sobre experiencia del consumidor.

Elena Escagedo, Vicepresidenta de Corporate Partnerships de FT-IE CLA, la joint venture de IE Business School y Financial Times que desarrolla programas in Company a nivel internacional nos dice: “La formación in company requiere mucho esfuerzo económico por parte de la empresa. Tiene sentido cuando las compañías tienen una estructura de personal grande. Las empresas pequeñas no pueden pensar en todo esto porque normalmente tienen que dedicar estos recursos económicos a su día a día”

 

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UNIVERSIDADES SIN SALIR DE LA COMPAÑÍA

UNIVERSIDADES SIN SALIR DE LA COMPAÑÍA

E&E. Especial Formación Corporativa. 27-1.

Numerosas empresas incluyen en sus instalaciones un campus dedicado exclusivamente a la formación de sus empleados. Para promover el conocimiento, invierten en cursos impartidos por profesionales internos con la ayuda de las mejores escuelas de negocios, por Isabel Vilches. BANKINTER patrocina su propio centro de estudios desde 2012, la Universidad Corporativa Bankinter ubicada en su campus de Tres Cantos (Madrid). En ella se imparten las 315.000 horas de formación que reciben los trabajadores del banco -65 horas de media por persona– según su Director de Formación Enrique Díaz-Mauriño. Sus cursos se organizan dependiendo de las necesidades de aprendizaje. Uno de los más destacados es el programa Horizonte, preparado con Deusto B.S. que promueve el desarrollo de sus próximos directivos. Como novedad, desde noviembre de 2017 el banco imparte el programa Be Leader, “que se está testando en 200 gestores de personal”, explica Susana Sagi-Vela, Directora de Talento y Desarrollo de Bankinter. Otra formación gratuita y específica que se une a la oferta del banco, que incluye también contenidos corporativos para las nuevas incorporaciones o cursos de habilidades comerciales.

 

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CAIXABANK Y BANKIA FORMARÁN A 39.000 EMPLEADOS EN ASESORAMIENTO FINANCIERO

CAIXABANK Y BANKIA FORMARÁN A 39.000 EMPLEADOS EN ASESORAMIENTO FINANCIERO

cincodias.com. 24-1.

Son las primeras entidades que anuncian que certificarán a todos los trabajadores de sus oficinas. Quieren así que el conjunto de su personal pueda vender productos complejos al cliente. CaixaBank y Bankia quieren que toda la plantilla que desempeña su trabajo en las oficinas comerciales que tienen ambas entidades financieras acceda al certificado MiFID 2, necesario para aquellos profesionales en cuyos cometidos se encuentre el asesoramiento y la información de productos financieros a clientes. La entidad que preside Jordi Gual y la que preside José Ignacio Goirigolzarri se convertiría, según explican, en las primeras firmas bancarias españolas que dan formación a toda su plantilla para que pueda asesorar a sus clientes.

 

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LA EMPRESA ELIGE: LEARNABILITY O DIGITIDIO, por Juan Carlos Cubeiro en ORH, enero 2018

LA EMPRESA ELIGE: LEARNABILITY O DIGITIDIO, por Juan Carlos Cubeiro en ORH, enero 2018

En esta sociedad, en esta nueva era que llamamos Talentismo, se cumple una ley inexorable: toda comunidad humana sobrevive si, y sólo si, aprende al menos al ritmo de cambio del entorno, y progresa si aprende más rápidamente (ley enunciada por José A. Marina). Podemos observar el cumplimiento de esta ley universal en el hecho de que la mortalidad de las compañías se ha quintuplicado en los últimos 75 años, y a buen seguro continuará acelerándose. ¿Qué podemos hacer ante esta encrucijada de amenazas y oportunidades? En primer lugar, enriquecer nuestra creencia sobre lo que es el Talento. En segundo lugar, apostar por la “Learnability” (8). Learnability (que hemos traducido en castellano por “Aprendibilidad”) es la capacidad de aprender constantemente, desde la curiosidad, la actualización y el pensamiento crítico. Es estudiar (formación), pero también experimentar (vivencias) y exponerse (valentía).

 

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¿Y SI UN ALGORITMO TE RECOMENDARA QUÉ TRABAJO TE CONVIENE MÁS? Por M. G. Pascual

¿Y SI UN ALGORITMO TE RECOMENDARA QUÉ TRABAJO TE CONVIENE MÁS? Por M. G. Pascual

cincodias.com. 16-1

La firma californiana Cornerstone OnDemand aplica el ‘machine learning’ para personalizar la formación de los trabajadores y detectar los puestos en los que mejor encajan. “Netflix me recomienda películas y series a partir de mis gustos concretos. Su oferta es personalizada, y eso el cliente lo valora; hace falta hacer lo mismo con los recursos humanos”, explica Vincent Belliveau (Montreal, Canadá, 1975), vicepresidente ejecutivo de la compañía y director general de la región EMEA. “Los empleados esperan tener una experiencia moderna en las empresas en las que trabajan. Hemos desarrollado un sistema, que llamamos learning experience platform, que recomienda cursos de formación teniendo en cuenta tu perfil, tu experiencia laboral y tus intereses”, explica el canadiense en un castellano perfecto.

La herramienta de la firma estadounidense también busca apuntalar la promoción interna de la plantilla. “El sistema detecta los puestos que pueden ser interesantes para cada empleado dentro de la organización basándose en los datos que tiene sobre el candidato”, explica Belliveau. También se tiene en cuenta qué han hecho históricamente las personas que ocuparon el mismo puesto que el interesado (por ejemplo, pasar de analista junior a senior). Con esa información se presentan itinerarios a los usuarios. “El sistema te recomienda entonces qué tipo de formación te conviene más para cada posible puesto al que aspires”, ilustra.

 

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ORH Nº130 SMART FEEDBACK, por Jane Rodríguez del Tronco, Noemi Vico, Rosa Rodríguez del Tronco. Ed. LID. Recensión realizada por Javier Cantera

ORH Nº130 SMART FEEDBACK, por Jane Rodríguez del Tronco, Noemi Vico, Rosa Rodríguez del Tronco. Ed. LID. Recensión realizada por Javier Cantera

Este libro expresa una necesidad de reflexión en la herramienta fundamental para generar confianza que es el feedback. Las autoras expresan una enorme capacidad divulgativa, una serie de miradas muy gráficas y sencillas sobre el poder humano que tienen las conversaciones centradas en dar y recibir opiniones. El libro consta de cuatro grandes apartados: 1. Descripción de que es el feedback, respondiendo al ¿Por qué? y el ¿Para qué? 2. Como recibir el feedback: no vale dar feedback sino saber recibir. Dar sin recibir es no dar. 3. ¿Cómo dar feedback? Si saben recibir deben perfeccionar la forma de darlo. 4. Aprender las habilidades para dar y recibir el feedback: los cimientos de hacer un buen feedback. A estos cuatro grandes bloques de contenidos, las autoras con una indudable influencia de los modelos de coaching nos proponen un cuaderno de ejercicios para diseñar tu plan de desarrollo para hacer un buen feedback. No es una obra técnica sino muy pragmática que acerca al lector a técnicas de psicología del trabajo aplicada. Y siempre se hacen la pregunta ¿Qué os ha parecido? Por tanto, ¿qué os han parecido mis comentarios? Y, ante todo, dar las gracias por haber leído. No hay feedback verdadero si no se acaba dando las gracias. Gracias.

 

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