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ENTRENAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

ENTRENAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ex.22-7-2020.

Todos estamos expuestos a lo mismo. El ser humano tiene que levantarse  y edificar a partir de los derrumbados. También el mundo empresarial  tiene que volver a fortalecerse  y a crecer de nuevo. La clave es la resiliencia  o capacidad para adaptarse positivamente a las situaciones y salir fortificados de ellas. El ser humano está diseñado para vacunarse emocionalmente contra la adversidad. Siempre hay solución aunque no veamos ninguna. Tenemos una gran capacidad para adaptarnos positivamente a las situaciones más difíciles y salir fortificados de ellas. Una buena noticia es que la inteligencia emocional se puede entrenar  e incrementar cada día. Ahora más que nunca., “las emociones van a tener un peso mayor en las empresas” tal y como se recoge en el libro Estrés laboral, análisis y prevención, de la editorial PUZ.

 

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HABILIDADES CONVERTIDAS EN UNA VACUNA CONTRA EL PARO QUE VIENE

HABILIDADES CONVERTIDAS EN UNA VACUNA CONTRA EL PARO QUE VIENE

Por Montse Mateos. E&E. 25-7-2020.

Ahora, más que nunca, los buenos empleados tienen  la oportunidad de demostrar que son capaces de adaptarse al cambio y salir reforzados en los momentos más críticos. Esa capacidad de adaptación es la que están buscando las empresas, la que le ayudará  a mantener su empleo y será la mejor vacuna para inmunizarle contra el paro. ¿Puede una crisis de este calibre fortalecer a los profesionales? Arancha Ruiz, socia de Headhunter & talents, no duda en afirmar que “saldrán fortalecidos los que han aprovechado para demostrar  sus habilidades de liderazgo.

Estas son las diez imprescindibles: 1.- Agilidad. Ser capaz de reaccionar en tiempo record y de forma diligente. 2.- Anticipación. Los visionarios tiene un punto a su favor. 3.- Aprendizaje. Una nueva manera de trabajar obligan a reciclarse y formarse durante toda la vida. 4.- Autonomía. Que demuestren su capacidad de autonomía y sean innovadores a la hora de solventar los problemas. 5.- Comunicación. Saber transmitir para crear entornos más humanos. 6.- Humildad. Paciencia para aceptar que las cosas no se pueden controlar. Practicar la escucha activa, no alardear de puntos fuertes ni ocultar defectos y errores. 7.- Liderazgo. Basado en la colaboración, que motive a  equipos autónomos y con grandes dotes  de organización. 8.- Marca, El confinamiento ha hecho a muchos profesionales más autónomos porque les ha permitido reforzar su red de contactos. 9.- Proactividad. Se demanda personas que actúen, no que reaccionen. Demostrar positividad y asertividad. 10.- Resiliencia. Entendida como la capacidad de adaptarse de forma positiva en las situaciones adversas. Está muy relacionada con la flexibilidad que requiere moverse en la incertidumbre.

 

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DESEMPLEO JUVENIL Y COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

DESEMPLEO JUVENIL Y COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

Por Jordi Canals del IESE. Ex. 23-7-2020.

El reciente informe del IESE Las competencias profesionales del futuro: Un plan de acción para el empleo juvenil en el mundo post-Covid-19 pone de manifiesto algunos aspectos de la crisis de empleo juvenil en España. El primero es que un 83% de las empresas encuestadas –118 grandes empresas de 15 sectores– tiene graves dificultades para cubrir los puestos de trabajo de jóvenes graduados debido a la falta de competencias profesionales de los candidatos. El segundo dato llamativo del estudio es que el 70% de las empresas cubren sus puestos de trabajo con graduados universitarios, independientemente de si es necesaria una formación universitaria para aquel puesto de trabajo. El tercer aspecto es que las empresas perciben que la brecha de competencias profesionales, si no se toman medidas adecuadas, crecerá en los próximos tres años.  El panorama no es esperanzador, pero hay tres aspectos que es necesario considerar para afrontar estos retos con determinación. El primero es que otros países europeos sin profunda tradición de colaboración entre empresas y centros educativos –como Italia o Francia– están avanzando rápidamente en esta dirección. Por tanto, España también podría hacerlo. El segundo es que más del 90% de las empresas que participan en este estudio señalan que la colaboración entre centros educativos y empresas es esencial y posible, y muestran su disponibilidad para colaborar aún más en este reto enorme. El tercero es que la colaboración del Gobierno con centros educativos y empresas puede mejorar notablemente y es esencial para afrontar el reto del empleo juvenil. Y hay también fondos disponibles para hacerlo y que en años pasados no se utilizaron de manera eficaz.

 

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ENTRE LA EDUCACION LÍQUIDA Y PRESENCIAL

ENTRE LA EDUCACION LÍQUIDA Y PRESENCIAL

Por Marce Redondo Romero. Cinco días. “42 ANIVERSARIO”. 16-7-2020.

Universidades y Escuelas de Negocios se centran en el diseño de su estrategia para afrontar el curso 2020/2021. La experiencia del aprendizaje en remoto va a dejar huella, explica Jon Aituna de la Universidad de Mondragón: “Hemos identificado actividades en las que lo presencial genera valor añadido clave, y hemos visto que lo remoto puede tener un espacio mayor”. La autora recoge a continuación las experiencias del IE Uiversity, de ESIC, de la Universidad Pompeu Fabra y del IEB. Respecto a este último, en caso de que se estipule número de alumnos por aula, el IEB planifica la adaptación para impartir clases presenciales y online (en aulas contiguas) para que todos los alumnos las sigan a la vea. “La demanda para el próximo curso no ha bajado, por el contrario, estamos experimentando un AUMENTO “ASEGURA Ignacio Muñoz, responsable de admisiones del IEB.

CÓMO ES EL CEO QUE NECESITARÁN LAS EMPRESAS DESPUÉS DE LA CRISIS

CÓMO ES EL CEO QUE NECESITARÁN LAS EMPRESAS DESPUÉS DE LA CRISIS

Por Antonio Núñez/ Luis Huete son Senior Partner de Parangon Partners, Profesor extraordinario de IESE Business School. cincodias.com. 17-7-2020.

El liderazgo fuerte, la ejemplaridad, la resiliencia o la apuesta por innovar en digitalización son algunas de las características del directivo pospandemia. Nadie es perfecto ni se puede pedir a un directivo que lo sea. Además, el concepto de perfecto, si existiera, es relativo a un contexto que está sujeto a cambios. En la encuesta preguntamos sobre cuáles serán las competencias más importantes en un futuro cercano en el nuevo contexto surgido como consecuencia de la pandemia. Las contestaciones a la encuesta nos permiten dibujar un retrato de las competencias directivas que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. El retrato robot es el siguiente:

  1. Liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas.
  2. Visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto.
  3. Flexibilidad y gestión del cambio.
  4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía.
  5. Resiliencia y gestión de la adversidad.
  6. Innovar en la era digital.
  7. Toma de decisiones.
  8. Eficiencia y orientación a resultados.
  9. Colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional.
  10. Comunicación, con capacidad de escucha.
APRENDIZAJE: ¿POSITIVO O NEGATIVO?

APRENDIZAJE: ¿POSITIVO O NEGATIVO?

Por Santiago Álvarez de Mon. Ex. 17-7-2020.

Segunda quincena de julio ya despunta en el horizonte la vacación estival. Verano atípico, bisagra calurosa entre el pico de la pandemia y lo que el otoño nos depare al respecto, sigue siendo un tiempo ideal para aminorar la marcha, descansar, cambiar de aires y pensar un poco sobre el rumbo no sólo de nuestra carrera profesional sino de nuestra vida. Adelantándome a ese periodo de reflexión y aprendizaje, sobre estos últimos meses me gustaría compartir una inquietud, una sensación de que estamos perdiendo una oportunidad magnífica de trabajar mejor, no digo ni más ni menos; me explico. Para un país acostumbrado al presentismo, a la informalidad y la improvisación, paso importante. Se han liberado horas para planificar, para el estudio individual, rompiendo la inercia organizacional que preside los modos y costumbres de muchas empresas acomodadas en el pasado. Además, la vida personal, familiar, ha encontrado un tiempo y un espacio inédito, renovando relaciones queridas a menudo víctimas de un activismo profesional caótico y contraproducente. Siendo ese el lado positivo de la historia, me imagino a varios profesionales preguntándose de qué estoy hablando, que planeta me estoy inventando. En una sociedad sobreestimulada, en constante estado de alerta, la capacidad de fijar la atención en una tarea, en una persona, se torna rasgo diferencial de la excelencia. Dispersos, eléctricos, la calidad de nuestras conversaciones, de nuestro liderazgo se resiente. El factor humano sigue siendo la asignatura pendiente. Necesitamos reinventarnos desde la serenidad, la confianza, el coraje, la ilusión y el optimismo, y mucha humildad y sentido del humor. Son los dos pilares de un liderazgo asentado en valores eternos y universales.

LA HORA DEL EMPLEADO `EMPODERADO´ Y… TAMBIÉN RESPONSABLE

LA HORA DEL EMPLEADO `EMPODERADO´ Y… TAMBIÉN RESPONSABLE

Por Yago González. Ex. Directivos en verano. 20-7-2020.

El teletrabajo: la importancia de la autonomía del profesional. Sin embargo, cuando una situación de fuerza mayor ha empujado a las empresas a que cada empleado se monte el despacho en casa, y sea más dueño de sus horarios, surgen voces desconfiadas. Algo hasta cierto punto normal, porque delegar implica confiar. A este respecto también en este periódico hacía la siguiente reflexión Ovidio Peñalver: “El teletrabajo de verdad debe ser planificado y requiere tiempo de implantación. Lo que hemos estado haciendo estos meses no es teletrabajo. Hace falta una cultura madura de confianza: que la gente funcione por objetivos y que se trabaje por proyectos con una autonomía responsable. La retribución variable tiene que ver con los resultados”. Palabras clave: confianza y autonomía. “Contrata a los mejores y déjalos que hagan lo que saben… O ficha a los más baratos si es que quieres que hagan lo que tú dices”. Esta máxima del inversor estadounidense Warern Buffett invita a cambios en la organización.

 

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INTRAEMPRENDIMIENTO, LA PALANCA DE INNOVACIÓN QUE MUEVEN LOS EMPLEADOS

INTRAEMPRENDIMIENTO, LA PALANCA DE INNOVACIÓN QUE MUEVEN LOS EMPLEADOS

ABCEMPRESA. 12-7-2020.

Estimular a los trabajadores para crear proyectos disruptivos es una potente arma de competitividad apenas usada en España. Es una estrategia que conocen muy bien las grandes empresas tecnológicas norteamericanas. Google, por ejemplo, permite que sus empleados dediquen el 20% de su tiempo de trabajo al desarrollo de proyecto propios, que, posteriormente, pueden ser impulsados por la compañía. “Detrás – dice Joan Riera de ESADE – hay una gran cultura empresarial moderna, basada en la confianza en la gente, que funcionan con cierta libertad fomentando valores como la creatividad, el poder errar, la flexibilidad, el optimismo, empoderando a los trabajadores y animándoles a emprender”. En España el intraemprendimiento no es una práctica desconocida, aunque sí bastante novedosa, como indica el II Informe de emprendimiento corporativo presentado recientemente por Deusto B.S., Banco Santander a través de Santander Universidades y Centro Internacional Santander emprendimiento (CISE). El estudio se ha elaborado a partir de entrevistas con 58 grandes empresas. El 86% de ella cuenta con algún tipo de iniciativa de intraemprendimiento y el 86,4% coincide en que aumentará estas prácticas en los próximos años. La mayor parte (63,9%) lo han impulsado a partir de 2015 o en años posteriores. El 67% permite a los empleados dedicar parte de su horario a ese proyecto emprendedor, pero menos de la mitad les respalda con recursos económicos y solo el 15% cuenta con políticas de compensación para esos trabajadores.  Trasladado a cifras globales, solo un 2% de las personas activas en nuestro país está realizando procesos intraemprendedores, un porcentaje muy por debajo de la media europea (5%) y de EE. UU. (%). Sin embargo, “toda organización tiene emprendedores latentes y dormidos” asegura Riera. Solo hay que despertarlos. Para ello, las empresas tienen que construir un sistema que lo permita y ofrezca seguridad. Normalmente las que apuestan por esta estrategia convocan anualmente un concurso de ideas y proyectos entre sus empleados.

LAS HABILIDADES DEL LÍDER DEL SIGLO XXI

LAS HABILIDADES DEL LÍDER DEL SIGLO XXI

E&T, 7-7-2020.

  1. Agilidad a la hora de entender y aplicar los cambios.
  2. Inteligencia emocional.
  3. Humildad y confianza.
  4. Transparencia en la comunicación.
  5. Visión de futuro.
  6. Valentía para asumir riesgos y tomar decisiones.
  7. Flexibilidad.
  8. Conocimientos tecnológicos y pensamiento digital.
  9. Intuición y capacidad de escucha.
  10. Capacidad para la colaboración.
  11. Alta capacidad para aprender de forma rápida, continua y para toda la vida.
  12. Capacidad de observación.
  13. Autenticidad.
  14. Atención a los detalles
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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO. MUCHAS MENTES COORDINADAS FUNCIONAN MEJOR QUE UNA SOLA

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO. MUCHAS MENTES COORDINADAS FUNCIONAN MEJOR QUE UNA SOLA

Por Yago González. Directivos en verano. Expansión 13-7-2020.

El buen ejecutivo se rodea de colaboradores diversos entre sí. Los líderes autoritarios y bruscos que sólo quieren aduladores a su alrededor son en realidad inseguros. La misión del directivo no es controlar al dedillo todos los procesos de su negocio, sino tener un mapa general. La inteligencia colectiva es la manera de integrar las capacidades humanas con los avances tecnológicos. Un sistema perfeccionado con las consultas de los empleados puede ayudar a ahorrar mucho tiempo.

 

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LAS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN PARA EL LIDERAZGO. PILARES FUNDAMENTALES

LAS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN PARA EL LIDERAZGO. PILARES FUNDAMENTALES

POR MIGUEL UDAONDO, AUTOR DE «COMUNICA» (LID EDITORIAL)

Tengo que hacer mi presentación ante el consejo de administración. La he preparado concienzudamente, porque de su aceptación dependen mucho dinero y puestos de trabajo; sin embargo, nada más entrar en la sala, me invade una desagradable sensación de negatividad y la intuición de que me la van a rechazar. Estoy seguro de que no puede ser por mi causa, sino que probablemente se debe a algo que ha ocurrido allí antes de mi entrada… ¿Qué debo hacer? ¿Cómo debo abordar el proceso de comunicación que está a punto de empezar, a fin de contrarrestar la potencial negatividad detectada e influir sobre la decisión que ha de tomarse y que tanto me afecta? ¿Cómo debo abordar el proceso de comunicación que está a punto de empezar, a fin de contrarrestar la potencial negatividad detectada e influir sobre la decisión que ha de tomarse y que tanto me afecta? El hecho cierto es que comunicar adecuadamente en cada situación es fundamental para quien tenga una responsabilidad ante otras personas. También lo es para quien pretenda mostrar su valía, su potencial o su humanidad. Da igual si se trata de un ejecutivo, un maestro, un sanitario, un vendedor, un gestor o un consejero. En resumen: para quien debe ejercer liderazgo. Seremos aquello que comuniquemos, a los demás y a nosotros mismos.

Si hasta aquí formulaba preguntas, sería frustrante no proporcionar algunas respuestas, aunque la brevedad de este espacio obligue a hacerlo en forma muy sintética.

  1. De forma general y en principio, para que una comunicación tenga éxito debemos tener en cuenta dos cosas: Transmitir con precisión en función del momento, las personas y las circunstancias y, todavía más importante, escuchar correctamente.
  2. Tres aspectos en cuanto a qué necesitamos para mejorar nuestra comunicación: 1. El primero es Aprender a observar. 2. El segundo es Saber. 3. Obviamente, el tercer elemento a considerar es Practicar. Respecto al número y la variedad de situaciones de comunicación a las que quizá debamos enfrentarnos, ningún libro puede contemplarlas todas. Lo que es claro es que debemos disponer de algunos “comodines” para la comunicación. Esto es, aprender a comunicar con empatía, con aceptación incondicional, (¡que no es en absoluto lo mismo que estar de acuerdo!), tener capacidad de negociar, posibilidad de influir, así como actuar en función del tiempo disponible, siempre teniendo en cuenta la finalidad de la comunicación.

Para concluir, me parece honesto con el lector, responder al dilema del inicio. ¿Qué ocurrió con esa presentación al consejo? Tampoco era momento de intentar conciliar. Por ello, en esa ocasión decidí no arriesgar. Así, pesar de tenerlo todo dispuesto, presenté una excusa alegando que necesitaba confirmar determinados datos y pedí que me permitieran traer mi propuesta al siguiente consejo. En esa ocasión, el ambiente era diferente y la propuesta salió adelante.

LAS NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR QUE HA ACELERADO EL COVID-19

LAS NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR QUE HA ACELERADO EL COVID-19

Por Alberto Andreu Pinillos, Profesor de la Universidad de Navarra. ABC.EMPRESA. 5-7-2020.

El autor expone los diez pilares sobre lo que tiene que sustentarse el nuevo entorno laboral de la era postpandemia. Los cambios que el Covid-19 ha acelerado en el trabajo.Las nuevas formas de trabajar que ha acelerado el Covid-19. El autor expone los diez pilares sobre lo que tiene que sustentarse el nuevo entorno laboral de la era postpandemia. El reto es potenciar los aspectos positivos (flexibilidad) y evitar los negativos (pérdida de la privacidad). En este equilibrio está la virtud. ¿Cuáles serán las bases de esa nueva forma de trabajo? Sin ánimo de ser exhaustivo y sin que la enumeración refleje prioridades, me atrevo a identificar las siguientes: 1.- Foco en cliente. 2.- Modelo operativo basado en procesos «extremo a extremo». 3.- Dirigir desde la confianza. 4.- Captación de profesionales sin limitaciones geográficas. 5.- Repensar el espacio físico de las oficinas: menos puestos y más espacios de valor añadido. 6.- Organización de tareas por razón del espacio y el tiempo, no por ámbitos temáticos. 7.- Clarificación de roles y de accountability.8.- Eliminación de desplazamientos innecesarios. 9.- Cuidar la cultura corporativa. 10.- Robotización e inteligencia artificial. Personalmente creo que muchas de estas cosas pasarán sí o sí. Ahora entre todos tenemos dos retos: potenciar los aspectos positivos, (especialmente la flexibilidad) y evitar los negativos (la pérdida de privacidad la conexión permanente). En ese equilibro, estará la virtud.

 

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STORYLEARNING: LA EVOLUCIÓN DEL ELEARNING CORPORATIVO TRAS EL COVID-19

STORYLEARNING: LA EVOLUCIÓN DEL ELEARNING CORPORATIVO TRAS EL COVID-19

Por Ulises Bermejo, Director de contenidos y Cofundador de 2Cilindreos Producciones. ORH, Junio 2020.

Gestionar la incertidumbre se ha convertido en la gran clave para sobrevivir a la crisis que nos ha tocado vivir. Por eso, ahora más que nunca, conviene poner en común las conclusiones de todos e intentar arrojar luz sobre el futuro; en este caso, el futuro del aprendizaje en las empresas tras la pandemia. Esto es lo que nos han contado…

¿CAMBIARÁ LA MANERA DE OFRECER FORMACIÓN TRAS ESTA CRISIS? Es evidente que la crisis económica va a obligar a las empresas a recortar sus costes de formación y a ir a modalidades más ajustadas que pasan, necesariamente, por la formación virtual y online. Y, además, el teletrabajo nos va a permitir reorganizar mejor nuestro tiempo disponible y puede que, a partir de ahora, cedamos parte de él para formarnos vía elearning.

 ¿CÓMO CAMBIARÁ LA PERCEPCIÓN DEL EMPLEADO HACIA SU FORMACIÓN? Según José Miguel Caras, CLO en Santander España, se asimilarán otras formas de aprender, menos formales, menos estructuradas, cortas y ágiles. Se irán a aspectos más personales y menos profesionales.

¿IMPULSARÁ ESTA CRISIS LA DIGITALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE CORPORATIVO? Es cierto que, como admite el CLO en Santander España, la inercia y el disfrute del contacto con el participante nos lleva a utilizar metodologías presenciales, pero también es una realidad que estos contenidos se pueden digitalizar generando un mayor engagementen el participante. Si pretendemos que las formaciones online sean realmente memorables y eficaces tendremos que enfocarlas a partir de una historia que “enganche”, utilizando la interactividad y la gamificación para que el usuario se convierta en protagonista activo de su aprendizaje. El método storylearning reúne todos esos ingredientes.

¿QUÉ HABILIDADES SE DEBERÍAN POTENCIAR CON ESTE NUEVO ESCENARIO? Para Teresa Nafría serán fundamentales las habilidades de Autoliderazgo y gestión personal, así como el conocimiento de herramientas virtuales como Mural, Miró…; a lo que Maite Sáenz, directora de ORH, añade que también serán necesarias las competencias relacionales, de comunicación y trabajo en equipo no sólo en entornos distribuidos sino también presenciales, que seguirán siendo necesarios en determinados contextos. Tampoco debemos olvidar las habilidades relacionadas con la empatía, la inclusión y el reconocimiento. Lo importante es conseguir los objetivos de negocio que nos propongamos, no trabajar muchas horas o dar imagen de súper trabajador multiconectado 5x7x24. En definitiva, orientación a objetivos, concluye J. Miguel Caras. El e-learninges una herramienta fantástica para hacer que los empleados adquieran conocimientos, practiquen casos prácticos…

Pero también -explica concluye J. Miguel Caras- las nuevas herramientas de formación remota adquirirán un protagonismo a corto plazo, y no necesariamente en detrimento de otras metodologías.  COMUNICACIÓN PRESENCIAL VS ONLINE. Teresa Nafría y Maite Sáenz coinciden en que debemos mejorar nuestra comunicación online para transmitir a través de una pantalla o de la voz los matices del lenguaje no verbal, resultar más naturales y saber llegar mejor a los que tenemos al otro lado. Y en esta misma línea se manifiesta, J. Miguel Caras, al decir que “nos gustan las reuniones, los comités, el ya se lo cuento yo”, pero hoy el mundo se mueve más deprisa que nunca y es necesario estar conectados y comunicarnos de formas más eficientes, más rápidas, menos jerárquicas y trabajar en base a la confianza.

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LÍDERES LÍQUIDOS Y MÁS FLEXIBLES

LÍDERES LÍQUIDOS Y MÁS FLEXIBLES

Por M.J. Pérez Barco. ABC EMPRESA. 5-7-3020.

Cambiar el estilo de dirección y las prácticas de Recursos Humanos será otra de las claves para la transformación del entorno laboral. Se buscarán «managers» que favorezcan el cambio de un modelo presencial a otro en remoto. A partir de ahora «el líder tendrá que estar de otra manera y cumplir sus funciones que no son solo de control, sino de apoyo, inspiración y motivación, de ayuda a sus colaboradores y confiando en ellos. Por eso, muchos mandos intermedios y directores tendrán que hacer formación en la dirección de personas», explica el profesor Peiró. «La gente demanda líderes con credibilidad, ética, que inspiren confianza, que tenga valores y respeten, con capacidad para delegar y donde puedan buscar apoyo», añade Javier Blasco.

 

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LIDERAZGO TCV (TRAS EL CORONAVIRUS): O LO FOMENTAS O TU EMPRESA SE HUNDE

LIDERAZGO TCV (TRAS EL CORONAVIRUS): O LO FOMENTAS O TU EMPRESA SE HUNDE

Por JUAN CARLOS CUBEIRO, Head of Talent de ManpowerGroup, CEO de Right Management y Mentor del área de Coaching del Human Age Institute.

Autor de los recientes ‘Liderazgo y Zidane’ y ‘Licencia para Ganar’. ORH, junio 2020. TCV (Tras el Coronavirus),el mundo ya no es VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, sino MegaVUCA. Creo firmemente que la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer TCV está en su calidad directiva, en su calidad del liderazgo. ¿Por qué? Porque los dos activos que predicen el rendimiento de las organizaciones en esta crisis de reclusión son el engagementy la confianza. Y el liderazgo, entendido como el talento para influir decisivamente en los demás desde la autoridad moral, la credibilidad y el liderazgo, es el gran predictor de la generación de confianza y de la energía del servicio del proyecto que llamamos involucración, compromiso. Porque el Liderazgo TCV ha de ser, como diría la gran experta en neuroliderazgo Silvia Damiano: Inspirador, Integrador, Imaginativo e Intuitivo. Los líderes-entrenadores son otra cosa radicalmente diferente. Ponen el foco en lograr la estrategia que se han marcado, practicando la Dirección por Objetivos.  Se toman en serio el talento. Dedican el tiempo necesario a conversaciones de carrera, para escuchar atentamente a sus colaboradores y apoyarles de verdad en su crecimiento. Practican la firmeza compasiva, desde la claridad de ideas y la empatía activa. Son personas serenas, asertivas, seguras e impactantes. ¿Qué tiene que ver ese liderazgo con la educación? Evidentemente todo. Porque, como recomienda José Antonio Marina, los profesores TCV han de ser líderes-entrenadores, que acompañan a sus alumnos para ser mejores ciudadanos: éticos, con pensamiento crítico, con criterios, emocionalmente inteligentes más allá de su preparación académica.

 

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EL COVID-19 CATAPULTA LAS HABILIDADES BLANDAS

EL COVID-19 CATAPULTA LAS HABILIDADES BLANDAS

Por Ana Romero en E&E 27-6-2020.

Las denominadas soft skills son cualidades imprescindibles en cualquier directivo decidido a que su empresa obtenga mejores resultados, en un clima que facilite el trabajo y la búsqueda de soluciones. Partiendo de la base que los directivos no son terapeutas, la misión de estos profesionales seguirá siendo la de definir y compartir un propósito, sabiendo que para ello hay que comunicar y crear equipo. Mila Pérez de Deusto B.S. añade: “Pues sin credibilidad, flexibilidad, capacidad de adaptación al cambio y empatía no se consigue progresar”.

 

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CRITERIO, CORAZÓN Y CARÁCTER PARA REMONTAR

CRITERIO, CORAZÓN Y CARÁCTER PARA REMONTAR

Por Jesús Araújo, Consejero Delegado para España y Latam de CEGOS, en E&E 27-6-2020.

Las organizaciones tienen ante ellas el reto de generar un nuevo escenario en el que los directivos y las empresas vuelvan a conectar social y emocionalmente con sus equipos, asegura Jesús Araújo. “El área de personas debe contrarrestar el clima de incertidumbre con un contexto de estabilidad y positividad, y ahí las habilidades interpersonales son cruciales”, explica Araújo. No en vano las soft skills se han convertido en un activo muy buscado por los reclutadores, por encima de las habilidades técnicas y la experiencia profesional. Ahora va a ser especialmente necesario gestionar equipos con criterio, corazón y carácter. “Criterio, para saber hacia dónde dirigirse; corazón para actuar con determinación, y carácter, para superar los obstáculos día a día”, expone el responsable de Cegos. A lo anterior hay que añadir agilidad, como máxima adaptación a lo que el nuevo escenario supone. Y aún hay más, “pues la flexibilidad mental y emocional, la iniciativa, la empatía, la escucha activa, la resiliencia o la capacidad de reponerse y el trabajo colaborativo serán herramientas de ayuda para llevar las organizaciones a buen puerto” opina Michael de José, fundador del Instituto de Inteligencia Emocional (Idiena).

 

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CÓMO SE CONSTRUYE UN BUEN DIRECTIVO

CÓMO SE CONSTRUYE UN BUEN DIRECTIVO

Por Alfonso Jimenez, vocal de la Junta Directiva de la AED. ABC Especial Másteres. Reinventar el futuro, junio 2020.

En una reciente obra de la AED “El arte de liderar”, preguntamos a 15 directivos de nuestra comunidad de negocios sobre las características que, a su juicio, deben poseer los directivos. Y sus respuestas se pueden agrupar en cuatro grandes temas: Primero, tener una visión estratégica y la capacidad para gestionar el cambio dirigiendo la empresa hacia esa visión. Segundo, tener capacidad para gestionar de manera eficiente el negocio, así como, tener orientación a resultados. Tercero, gestionar a personas tanto en clave individual como grupal. Y, finalmente, ser una buena persona y un buen profesional, esto es, regirse por principios éticos que van mucho más allá de aquellos que recogen las normas y los marcos regulatorios. ¿Dónde se adquieres estas competencias? ¿Cómo se desarrolla? ¿Se pueden aprender? Tradicionalmente la formación de directivos ha sido encomendada a las escuelas de negocios. Las Escuelas dan una visión general de los negocios, transmiten la importancia del caso y enseñan a definir estrategias de negocios. Además de dar los mimbres de cada uno de los pilares de una empresa desde la contabilidad y las finanzas hasta la gestión de operaciones y la gestión de personas. Sin embargo, hay competencias que deberán ser desarrolladas en mayor profundidad por las propias empresas hacia sus directivos. La propia empresa debe disponer de programas de formación y desarrollo de sus directivos. Nos quedaría un aspecto clave como es la capacidad de gestionar personas y equipos. esta competencia clave se puede desarrollar por varias vías. La primera es por aprendizaje vicario, es decir observando a los directivos y su manera de hacer. Este desarrollo se puede apuntalar también con programas de Mentoring en los que un directivo consolidado se ocupa de desarrollar a uno más joven. Finalmente nos quedaría las competencias éticas que, aunque se pueden reforzar con códigos de conducta o la propia formulación de los valores, siempre implica la complicidad de toda la estructura directiva. Aprendemos de aquello que nos precedieron y lo que observamos en su comportamiento, nos guiará nuestra propia actuación.

 

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EL NUEVO LIDERAZGO ESTÁ AÚN POR LLEGAR

EL NUEVO LIDERAZGO ESTÁ AÚN POR LLEGAR

Por Maria Teresa Sáenz, Directora de ORH. ORH, nº157, junio 2020.

Hay quien dice que los departamentos de RRHH han demostrado su valor estratégico en la gestión de esta situación. Yo me atrevería a decir que han hecho lo que saben hacer. El escenario solo les ha convertido en protagonistas involuntarios de una situación a la que se han enfrentado con un Excel y poco más. Todos los ojos de los Comités de Dirección se han quedado fijos en el compañero de Recursos Humanospara montar primero la contingencia de reacción y ahora la estrategia de retorno y recuperación, y muchos CEO´s se habrán lamentado de no haber tenido más avanzados los planes de digitalización. Recursos Humanos no era estratégico hasta que llegó el Covid-19 y ahora confluyen todas las pruebas para que no deje de serlo nunca. >La duda que me surge es si el liderazgo de la alta dirección ha entendido el mensaje. Puede que le respalde de palabra, pero las acciones son la saque cuentan y las Áreas de Personas no pueden navegar contracorriente, no pueden predicar transparencia sin que la organización la genere, no pueden solicitar esfuerzo sin que sus líderes sean los primeros en sudarlo. En fin, el nuevo liderazgo está aún por llegar.

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